Політичним чинником глобальної революції державного управління було те, що в сучасних умовах уряди та системи влади і управління різних країн світу перетворюються на невід'ємних суб'єктів глобальної економіки та глобальної політичної системи. Тож визначального значення набуває такий чинник та інтегрований показник, як рівень конкурентоспроможності національної влади і системи адміністративного управління.

Унаслідок цього в нинішніх умовах одним із найважливіших викликів для України є те, що в світі активно формується нова конструкція національної влади і управління: законодавчо-політична і виконавчо-розпорядча влади дедалі більше концентруються на наднаціональному та регіональному рівнях.

У рамках таких глобальних перетворень адміністративного управління, незважаючи на різноманіття їхніх форм, що відбивають специфіку і особливості різних країн, можна виокремити дві головні моделі проведення реформ: «вестмінстерську» і «американську».

Особливості «вестмінстерської моделі» реформування державного управління (її розробниками і впроваджувачами вважаються Нова Зеландія та Великобританія. Ця модель передбачає побудову «нового державного менеджменту»):

• скорочення сфери діяльності і функцій держави і часткова заміна традиційної бюрократії механізмами ринкової конкуренції;

• делегування частини державних функцій недержавним організаціям або спільне виробництво і надання послуг громадянам;

• підвищення прозорості цілей і результатів адміністративного управління;

• переорієнтація системи адміністративної звітності на досягнення кінцевого результату;

• орієнтація на потреби і запити громадян;

• надання державним менеджерам більшої свободи вибору засобів і способів досягнення визначених цілей управління;

• здійснення приватизації і реорганізації певних управлінських структур і організацій для підвищення їх здатності надавати громадянам послуги відповідної кількості та якості;

• зменшення обсягів державного управління та підпорядкування його ринковій дисципліні;

• розмежування функцій розробки політики (розробки програм, закупівлі послуг) та адміністрування або впровадження політики (виробництва і надання послуг), що дало можливість державним менеджерам діяти більш гнучко і ефективно (особливо це стосується бюджетної політики і сфери управління трудовими ресурсами);

• запровадження системи вимірювання і оцінки роботи органів влади і управління та конкретних посадових осіб (державних менеджерів) на основі фактично досягнутих результатів;

• акцентування особливої уваги на питаннях підвищення якості рекрутингу і підготовки адміністративних кадрів;

• використання в системі адміністративного управління новітніх інформаційних технологій [12, с.78].

Разом з тим ця модель має певні недоліки і проблеми. Це, передусім, її спрямованість на підвищення ефективності організації бюрократії, а не її радикальна реорганізація; недостатня орієнтація на радикальні зміни функціонування держави.

Наприклад, у Новій Зеландії модернізація функціонування базового державного сектора зводилася до таких головних напрямів:

а) децентралізації управління;

б) запровадження системи фінансової звітності та оцінки роботи органів влади і держслужбовців за результатами діяльності ;

в) упровадження низки заходів, спрямованих на посилення дисципліни і прозорості державних витрат (було прийнято закони про державний сектор, про державні фінанси та про податкову відповідальність);

г) реформа соціальних трансфертів з метою зменшення витрат та спрямованості державної допомоги виключно на задоволення потреб незабезпечених і незахищених громадян;

д) відмова від бюрократичного режиму в державному секторі та запровадження сучасних підходів, що зорієнтованих на підвищення якості управління;

е) переорієнтація всіх напрямів державної політики на середньострокові завдання їх здійснення, а не на короткострокові результати їх реалізації [8, с. 83]. Ухвалення закону про державний сектор (1988 р.) та закону про державні фінанси (1989 р.), підвищило рівень цілеспрямованості й культури управління бюджетними ресурсами [8, с. 121].

Органи та підрозділи управління було зобов'язано специфікувати результати своєї роботи. Міністрам було надано можливість вибору тих результатів, які вони хочуть отримати від своїх підрозділів. З керівниками підрозділів (департаментів) почали укладати п'ятирічні контракти, і вони стали нести безпосередню відповідальність перед своїми керівниками (міністрами) за отримання визначених і запланованих результатів.

При цьому, керівники таких підрозділів отримали значно більшу свободу дій щодо використання виділених ресурсів, що поклало на них чітку відповідальність за ефективність їх використання та результати роботи своїх підрозділів. Кожен департамент було зобов'язано надавати балансовий звіт, що сприяло підвищенню якості управлінської роботи на всіх рівнях.

З реформаторського досвіду Нової Зеландії Україні варто почерпнути такі уроки і стратегічні орієнтири:

• Переваги системності та комплексності реформ. Реформи в Новій Зеландії мали як мікроекономічну, так і макроекономічну спрямованість. Вони охоплювали реформування ринків праці і капіталу, товарних ринків та функціонування державного сектора.

• Збереження рівноваги в проведенні реформ. Економіка Нової Зеландії ввійшла в період стійкого зростання тільки після того, як була фактично усунена остання принципова перешкода на шляху її розвитку (тобто негнучкий ринок праці та надмірні державні витрати при її низькій ефективності).

• Зосередження всіх принципових реформ на середньостроковій перспективі та завданнях.

• Політична підтримка, чітка стратегія та їх високопрофесійна реалізація ключовими виконавцями.

• Ефективне доведення до суспільства змісту, значення і потреби реформ. Класики державного менеджменту Девід Осборн і Тед Геблер у своєму відомому дослідженні «Перебудова уряду» (Reinventing Government) зазначали: «Найбільш підприємливі уряди підтримують конкуренцію між надавачами послуг. Вони дають владу громадянам, передаючи контрольні функції від бюрократії самій громаді. Вони вимірюють ефективність своєї роботи не затраченими зусиллями, а досягнутими результатами. Вони керуються своїми цілями - своїм завданням, а не своїми власними правилами та нормативними актами.

Вони вважають своїх клієнтів замовниками та пропонують їм вибір - між школами, між