Якість продукції

План

1. Закордонний досвід управління якістю продукції

2. Концепція загального управління якістю

Закордонний досвід управління якістю продукції

СШЛ. Після Другої світової війни промисловість США почала швидко розвиватися, особливо галузі, що виробляли товари широкого вжитку. Однак якість товарів була низькою. Як вважали американські фахівці, 20—25 % усіх поточних витрат типового американського підприємства витрачалися на виявлення й усунення дефектів продукції. З урахуванням витрат на заміну дефектних виробів у сфері споживання сумарні втрати через низьку якість досягали 30 % величини витрат виробництва . Багато фахівців США вважали низьку якість головним гальмом зростання продуктивності праці і конкурентоспроможності американської продукції. Підвищити рівень якості або опинитися в програші — іншої альтернативи для американської промисловості не було.

Вирішення проблеми якості в США найчастіше намагалися знайти в різних протекціоністських заходах: тарифах, квотах, миті, що захищали американських виробників від західноєвропейських конкурентів. А питання підвищення якості продукції при цьому відсувалися на другий план. Адміністрація США в 1950-ті роки вжила низку протекціоністських заходів для захисту американських виробників автомобілів, побутової електроніки, мотоциклів, сталі та ін. У свою чергу, американські виробники підвищення якості продукції вважали не способом задоволення потреб, а засобом зниження витрат виробництва за рахунок зменшення кількості браку. Водночас менеджери фірм США запропонували для вирішення більшості проблем виробництва підвищувати якість продукції. Було вирішено приділити увагу вирішенню таких проблем:—

мотивація робітників та службовців (включаючи матеріальне стимулювання);—

створення гуртків якості;—

підвищення свідомості службовців і менеджерів;—

ведення обліку витрат на якість;—

розробка і реалізація програм підвищення якості продукції.

На початку 1980-х років у США управління якістю полягало в основпому в плануванні якості. Однак плани підвищення якості продукції розроблялися без детального вивчення внутрішньовиробничих проблем, без обліку потреб фірми, що створювало додаткові проблеми. Для 1980-х років характерна масова кампанія з навчання кадрів на робочих місцях. У цей самий період у США вийшли книги Е. Демінга "Якість, продуктивність і конкурентоспроможність" і "Вихід із кризи". У цих монографіях викладена філософія якості Є. Демінга, зокрема такі положення.*

Зробіть так, щоб прагнення до удосконалення товару або послуги стало постійним. Ваша кінцева мста — стати конкурентоспроможним, залишитися в бізнесі і забезпечити робочі місця. Не відступайте від досягнення твердо установлених виробничих цілей у сфері поетапного і постійного поліпшення продукції і послуг.*

Застосовуйте нову філософію якості (підприємництва), щоб домогтися стабільності підприємства.*

Зрозумійте, що для досягнення якості немає необхідності в суцільному контролі.*

Припиніть спроби будувати довгострокову стратегію бізнесу на основі демпінгових цін.*

Постійно удосконалюйте систему виробництва й обслуговування, щоб підвищувати якість і продуктивність, знижувати витрати.*

Створіть систему підготовки кадрів на робочих місцях.*

Створіть систему ефективного керівництва, а не нагляду.*

Використовуйте ефективні методи спілкування між людьми, усунувши страх і недовіру.*

Ліквідуйте роз'єднаність підрозділів підприємства за науково-виробничим циклом.*

Припиніть практику гасел, проповідей і "мобілізації мас".*

Припиніть практику виділення виробничих потужностей на основі твердих норм.*

Усувайте всі перешкоди, що позбавляють працівника права пишатися своєю роботою.*

Розробіть загальну програму підвищення кваліфікації і створіть для кожного працівника умови для самовдосконалення.*

Чітко визначте обов'язки вищої ланки керівництва з постійного поліпшення якості продукції і послуг.

Цікавими є також рекомендації Б. Демінга щодо оплати праці, зокрема:—

нагороджувати перспективні рішення, а не сьогочасні;—

нагороджувати тих, хто бере на себе ризик, а не тих, хто його уникає;—

нагороджувати творчу роботу, а не сліпе підпорядкування;—

нагороджувати за результати роботи, а не за обсяг;—

нагороджувати спрощення, а не марні ускладнення;—

нагороджувати якість, а пе швидку роботу;—

нагороджувати тих, хто працює один з одним, а не проти один одного.

Фахівці СШЛ покладають великі надії на вдосконалення управління якістю, що має означати, на їх думку, радикальну перебудову свідомості керівництва компанії, перегляд корпоративної культури і мобілізацію ресурсів організації на пошук шляхів підвищення якості продукції. На думку американського фахівця з проблем якості Л. Фейгенбаума, якість — це не євангелізм, не рацпропозиція і не гасло, — це спосіб життя. Новим тенденціям у СШЛ найбільший опір чинять керівники середньої ланки. Для багатьох з них управлінська політика, орієнтована на забезпечення якості, здається загрозливою для їх авторитета і посади. Виробничі робітники, як правило, готові взяти на себе відповідальність за якість роботи. Серцевиною революції у сфері якості є задоволення вимог замовників (споживачів у виробничому циклі). Так, кожен робітник на конвеєрі є споживачем продукції попереднього робітника. Отже, завдання кожного робітника полягає в тому, щоб якість його роботи цілком відповідала вимогам наступного робітника.

Увага з боку законодавчої і виконавчої влади до питань підвищення якості національної продукції — нове явище в економічному розвитку країни. Одне з головних завдань загальнонаціональної кампанії за підвищення якості — домогтися реалізації гасла "Якість — насамперед!". Під цим гаслом щорічно проводяться місячники якості, ініціатором яких стало Американське товариство з контролю якості — провідне в країні науково-технічне товариство, утворене в 1946 р., що нараховує близько 53 тис. колективних й індивідуальних членів. Конгрес США заснував національні премії імені Малькольма Болдріджа за видатні досягнення у сфері підвищення якості продукції, що з 1987 р. щорічно присуджуються трьом кращим фірмам.

Аналізуючи американський досвід у сфері управління якістю, можна визначити такі його особливості:—

пов'язування проблем якості з конкурентоспроможністю товарів, фірм і країни в цілому;—

зростання обсягу бюджетного фінансування освіти науки і розвитку людського чинника;—

удосконалення системи управління фірмою (менеджменту);—

увага до процесу планування виробництва за обсягом і якісними показниками;—

жорсткий контроль якості продукції з боку адміністрації фірми, вибірковий контроль з боку місцевих і федеральних органів управління;—

застосування економіко-математичних методів до управління якістю.

Прийняті в США заходи для постійного підвищення якості продукції позначилися на ліквідації розриву в рівні якості між Японією і США, що посилило конкурентну боротьбу на світовому ринку.

Японія. Досвід Японії переконливо доводить, що підвищення якості — це праця, що ніколи не закінчується. Вважається, що сучасна фаза управління якістю почалася з 1950-х років. Також вважається, що японський підхід до управління якістю має низку особливостей. Однак порівняльний аналіз показує, що теоретичні положення мають універсальний інтернаціональний характер. Системи управління якістю передових фірм, де ці концепції знайшли найбільш повну практичну реалізацію, подібні за характером; сам механізм впровадження і розвитку систем, за своєю суттю, також універсальний.

Особливостями японського підходу до управління якістю є:—

орієнтація па постійне вдосконалення процесів і результатів праці в усіх підрозділах фірми;—

орієнтація на контроль якості процесів, а не якості продукції;

- орієнтація на запобігання можливості допущення дефектів;—

ретельне дослідження й аналіз проблем, що виникають за принципом висхідного потоку, тобто від наступної операції до попередньої;—

культивування принципу "Твій споживач — виконавець наступної виробничої операції";—

повне закріплення відповідальності за якість результатів праці за безпосереднім виконавцем;—

активне використання людського чинника, розвиток творчого потенціалу робітників і службовців, культивування моралі: "Нормальній людині соромно погано працювати".

Основна концепція "японського дива" — досконала технологія виробництва, управління або обслуговування. На фірмах широко впроваджуються обчислювальна і мікропроцесорна техніка, новітні матеріали, автоматизовані системи проектування, управління виробництвом, широко застосовуються цілком компютеризовані статистичні методи аналізу і контролю. Системи управління якістю мають зворотні зв'язки.

Заслуговує на увагу практика цілеспрямованого створення власної субпідрядної мережі, що працює з замовником на довгостроковій основі. Японським фірмам вдалося довести, що навіть в умовах вільної конкуренції подібний принцип виявляється більш ефективним, ніж практикований на Заході щорічний конкурс субпідрядників. Японські фірми надають постачальникам всебічну допомогу. За наявних довірливих відносин з постачальниками забезпечується перехід на поширену в Японії систему довіри, що дає значну економію часу і коштів, необхідних на проведення вхідного контролю матеріалів і комплектуючих виробів. Для підвищення якості входу системи потрібні спільні зусилля.

Найважливішою передумовою успішної роботи з підвищення якості є підготовка і постійне навчання персоналу фірми, насамперед вищих менеджерів. Останніми роками навчання здійснюється з застосуванням сучасних освітніх технологій і технічних засобів. Розроблено програми ділових ігор з якості з використанням персональних комп'ютерів. Людина, що проходить курс навчання, самостійно приймає рішення і намагається створити на уявному підприємстві найкращі умови для досягнення високої конкурентоспроможності продукції і фірми. Навчання робітників здійснюється, як правило, їх безпосередніми керівниками. Навчання майстрів, начальників ділянок, цехів, відділів проводиться в основному з залученням сторонніх фахівців.

Навчання має дуже важливий побічний ефект: зміна в кращий бік особистого ставлення людей до роботи з підвищення якості. Вважається, що якість праці на 90 % визначається вихованням, свідомістю і тільки на 10 % — знаннями.

В Японії велика увага приділяється гурткам якості. Формування гуртків добровільне. Дослідження показали, що існує пряма залежність відвідуваності гуртків якості й активності на засіданнях від ступеня добровільності, самостійності у виборі тематики, автономії у вирішенні внутрішніх питань гуртка. Засідання гуртків якості — єдиний вид невиробничої діяльності, дозволеної в робочий час. Засідання відбуваються щотижня. Якщо гуртки якості збираються після роботи, то компанія виплачує компенсацію як за понаднормовий час.

На японських підприємствах для персоналу розроблена програма участі в забезпеченні якості, що