Незадовільні комунікації. Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим чи працівникам групі зрозуміти чи ситуацію точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до зведення робітників, що нова схема оплати праці, ув'язана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть чи виникнути збільшитися через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.

Існує кілька ефективних способів керування конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на двох категорій: структурні і міжособистісні. Не слід вважати причиною конфліктів просте розходження характерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це усього лише один з факторів. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.

Структурні методи.

Роз'яснення вимог до роботи. Це один із кращих методів керування, що запобігає дисфункциональный конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, що повинний бути досягнуть, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих для того, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують у тій чи іншій ситуації.

Координаційні й інтеграційні механізми. Це ще один метод керування конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших механізмів- ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодія людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два чи більш підлеглих мають розбіжності по якому-небудь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для керування конфліктною ситуацією, тому що підлеглий знає, чиї рішення він повинний виконувати.

Не менш корисні засоби інтеграції, такі як межфункциональные групи, цільові групи, межотдельские наради. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом- те була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень і продажів.

Загальорганізаційні комплексні цілі. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох чи більш співробітників, чи відділів груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики- направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних загальорганізаційних цілей, щоб домогтися більшої злагодженості в діяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад- компанія «McDonalds», що має мережа недорогих ресторанів швидкого обслуговування по усьому світі. Із самого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяло увагу не тільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, треба думати, вважає і зараз), що дійсно робить послугу людям з обмеженими засобами, і ця «соціальна місія» додала більшу вагу оперативним цілям. Кухарям і офіціантам, що працюють під вивіскою «McDonalds» легше дотримувати тверді стандарти в контексті допомоги суспільству.

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод керування конфліктом, роблячи вплив на людей для запобігання дисфункциональных наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до рішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, чи визнанням підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивне поводження окремих чи облич груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто надходити в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва. [Мускон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основи менеджменту., М., 1992 р., с.150-155]

Міжособистісні стилі дозволу конфліктів.

Відхилення. Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Його позиція- не попадати в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді не прийдеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.

Згладжування. При такому стилі людин переконаний, що не варто сердитися, тому що «ми усі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий «сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежить в основі конфлікту. У результаті може наступити світ і спокій, але проблема залишиться, що в остаточному підсумку відбудеться «вибух».

Примус. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших, звичайно поводиться агресивно, для впливу на інші користається владою шляхом примуса. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може придушити ініціативу підлеглих, створює велику імовірність того, що буде прийняте невірне рішення, тому що представлена тільки одна точка зору. Він може викликати збурювання, особливо в більш молодого і більш утвореного персоналу.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість, що часто дає