Окреслене вище викликає необхідність здійснення організацій-ного проектування [7], модернізації структури управління містом відпо-відно до ринкового середовища, в яке органи місцевого самоврядуван-ня залучені більше, ніж органи державної влади. Основним вектором подібної модернізації повинен стати перехід на так звану функціональ-но-програмну модель побудови органів управління містом (матричну).

Заходи щодо реалізації даної моделі необхідно об'єднати у єди-ний організаційний блок у вигляді департаментів структурних підрозділів міськвиконкомів, що функціонально, змістовно, технологічно тісно зв'язані між собою за видом діяльності. Цьому органу треба надати статус юридичної особи, ліквідававши його у структурних підрозділах зі збереженням статусу юридичної особи за комунальними підприємства-ми, що опікуються керівником департаменту. Для здійснення покладе-них на департаменти функцій треба також забезпечити їх необхідними матеріальними ресурсами (шляхом передачі в оперативне управління комунального майна) і фінансами (в межах зафіксованого у міському бюджеті кошторису), правом утворювати позабюджетні фонди. Дирек-тор департаменту, заступник директора департаменту призначаються міським головою; директор департаменту входить за посадою до міськ-виконкому і є заступником міського голови. Структура департаменту, функціональна схема управління ним, штатна чисельність визначається департаментом самостійно в межах встановленого кошторису витрат, ефективного виконання покладених на нього функцій і затверджується міськвиконкомом.

Основна перевага функціональної департаменталізації полягає в тому, що вона дає простір для безперервного удосконалення спеціалі-зованого знання і вміння кожного департаменту. Функціональна струк-тура дозволяє вирішувати складні проблеми об'єднання висококваліфі-кованих фахівців і експертів, створює всі умови для ефективних комуні-кацій, обміну знаннями і швидкого вирішення проблем, що виникають. Уявляється, що дане нововведення підвищить відповідальність служ-бових осіб у межах департаменту і керівника департаменту перед міським головою, чіткий розподіл прав і обов'язків. У структурі міськвикон-комів, як показує досвід реформування (міста Львів, Миколаїв, Одеса), як правило, створюються департаменти за такими напрямками: еконо-мічної політики і ресурсів; соціально-гуманітарної політики; житлово-комунального господарства; містобудівної політики і землекористування; організаційно-правового і інформаційно-аналітичного забезпечення місцевого самоврядування.

Деякі структурні підрозділи міськвиконкомів можуть і не вхо-дити до складу департаментів у зв'язку зі специфічністю або важливістю покладених на них функцій. Такі підрозділи можуть підпорядковувати-ся міському голові безпосередньо.

Необхідно визнати, що деякими вадами подібної функціональ-ної структури, пов'язаної з введенням департаментів, є більш складне забезпечення координації різноманітних видів функціональної діяль-ності, забезпечення нововведення в межах міста. Міжфункціональні комунікації при цьому перетворюються у серйозну проблему. Це, в свою чергу, призводить до того, що департаменти виявляють більшу зацікав-леність у реалізації власних цілей та завдань, ніж загальної мети всіх виконавчих органів. Однак означений недолік багато в чому нівелюється наявністю колегіального органу - міськвиконкому, що є організаційним механізмом координації за межами підрозділу. Крім того, функції за-гальної координації забезпечує міський голова, якому підпорядковані директори департаментів - його заступники.

Для забезпечення інноваційних процесів у системі управління міським господарством може бути рекомендовано використання дея-ких тимчасових структур, що накладаються на традиційну ієрархічну піраміду. Це може бути, наприклад, команда проекту, тимчасовий твор-чий колектив, що створюється для вирішення конкретного завдання. Сенс її в тому, щоб зібрати в одну групу найбільш кваліфікованих співробітників виконавчих органів міста для здійснення проекту або програми у встановлений термін, із заданим рівнем якості і в межах встановленого кошторису витрат. Коли проект завершений, команда розпускається, її члени переходять до нового проекту або повертаються до постійного місця роботи.

Основна перевага команди проекту полягає в тому, що вона кон-центрує усі зусилля на розв'язанні тільки одного завдання. Тоді як керівник департаменту повинен "розриватися" між декількома проектами водночас, керівник проекту концентрується винятково на ньому. Підконтрольність команди проекту забезпечується підпорядкуванням її керівника міському голові.

Побудова структури міськвиконкому на основі департаментів та проектів призводить до матричної системи управління.

"Перевага матричної структури полягає в тому, що вона перебо-рює слабку реакцію на конкретні завдання, що характерно для функ-ціональної організації, концентруючи знання й уміння фахівців у межах проектних і профамних груп. З іншого боку, вона переборює недоліки довгострокової спеціалізації і обмеженої компетенції, що властиво про-ектній організації, зберігаючи тісний зв'язок фахівців з їхнім функціо-нальним підрозділом" [8]. У ході реалізації матричної структури хоча й збільшується кількість структурних одиниць міськвиконкому, але змен-шується їхній розмір за рахунок збільшення числа комунікаційних зв'язків. Таким чином, штатна чисельність міськвиконкому не збіль-шується порівняно з іншими моделями побудови структури управління містом, хоча підвищується ефективність міського управління.

Одним із найбільш дискусійних питань є проблема управління міс-тами з районним поділом. Тому правовий статус міських районів може бути визначений як частина міської території, складовий елемент міської громади, хоча їх утворення й ліквідація - прерогатива органів держав-ної влади. Однак органи міського самоврядування можуть самостій-но визначати правовий статус районних адміністрацій, який повинен визначатися формулою - "виконавчий орган міської ради, створений для здійснення поточних (оперативних) функцій управління комуналь-ним майном і забезпечення щоденних потреб населення, яке проживає у міському районі". Подібний статус районних адміністрацій пояснюється основним принципом управління, згідно з яким суб'єкт управління повинен відповідати своєму об'єкту, який визначає стан суб'єкта. Та-ким чином, цілісній міській громаді повинна відповідати цілісна систе-ма її управління. Районні адміністрації в структурі виконавчих органів міської ради забезпечують подібну цілісність.

Принцип цілісності зовсім не виключає принципу децентраліза-ції. Районам повинен бути переданий максимальний обсяг повнова-жень у забезпеченні безпосередньої життєдіяльності мешканців району. Одночасно за загальноміським рівнем управління повинні залишитися питання, що вимагають міжрайонних взаємодій. Цілісність подібної системи забезпечується входженням голів міських районів