Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефек-тивного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стан-дарти, механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським науков-цем Грейнером (рис. 4.2). Шість етапів моделі характе-ризують, з одного боку, вплив на керівництво організа-

ції, з іншого — реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії. При цьому важливою пе-редумовою змін є залучення всіх працівників до управ-ління.

Згідно а моделлю Грейнера існус три способи розпо-ділу влади між різними рівнями організації при здійс-ненні організаційних змін.*

Поділ повноважень. Передбачає спільну участь ке-рівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, ви-робленні альтернативних підходів.*

Однобічні дії. Базується на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питання-ми займається вище керівництво організації.*

Делегування пов?юважень. Вище керівництво на лі-беральних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійс-нення коригуючих дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації іс-нує певний опір змінам, спричинений:—

невизначеністю ситуації, що склалась;—

ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;—

можливістю особистих втрат;—

упевненістю, що зміни не принесуть нічого доб-рого;—

очікуванням негативних наслідків тощо. Менеджер повинен володіти інформацією не лише про

те, хто з працівників опирається змінам в організації, а й з'ясувати, з яких причин вони займають таку пози-цію. Знання причин, що породили опір змінам, аргумен-тів, що висловлюються при цьому, є найважливішою пе-редумовою його подолання. Для подолання опору змі-нам використовують такі заходи:—

відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, сим-позіумів, семінарів тощо);—

залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;—

підтримка* працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які є активними учасниками проце-сів, пов'язаних зі змінами.—

переговори щодо впровадження новинок;—

аргументоване пояснення прогнозованих переваг від впровадження змін;—

висунення окремих працівників на більш високі посади;—

доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про нововве-дення;—

маневрування з метою отримання згоди на зміни;—

примус через погрози (звільнення з роботи, блоку-вання службового росту, підвищення заробітної плати тощо);—

створення механізму стимулювання працівників за нововведення;—

реорганізація структури управління тощо.

Організаційний розвиток як об'єкт управління. Об'єктив-ність організаційних змін зумовлює необхідність розв'я-зання проблеми розвитку організації! в умовах постій-ної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.

Організаційний розвиток —довгострокова робота з удосконален-ня процесів розв'язання проблем та оновлення в організації з до-помогою агента змін шляхом ефективного спільного регулювання, використання культурних постулатів, теорії й технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її спільне регулювання, агенти змін і дослі-. дження дією. Культура характеризується нормами по-ведінки, почуттями, стосунками між працівниками, ро-зумінням цінностей тощо. Спільне регулювання культу-ри полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи (керівники та їх під-леглі) виступають головними об'єктами діяльності в про-цесі організаційного розвитку. Агент змій (каталіза-тор) — зовнішній консультант, який є представником служб організаційного розвитку (на підприємстві таки-ми службами можуть бути відділ кадрів, відділ техніч-них нововведень та інші). Дослідження дією складаєть-ся з таких етапів:—

діагностики стану організації (здійснюється за ре-зультатами інтерв'ю, опитування, спостереження, ви-вчення документів);—

передавання отриманих даних членам організації;—

прийняття рішень щодо вироблення конкретних планів дій;—

реалізації планів дій;—

оцінювання результатів розроблення та впрова-дження планів дій шляхом збору відповідних даних та . повторення розглянутого.

Для ефективної реалізації складових елементів орга-нізаційного розвитку необхідно мати чіткий план, до роз-роблення якого залучають працівників організації, кон-сультанта. В основному план передбачає такі заходи:—

проведення діагностичних робіт;—

організацію використання результатів досліджень;—

навчання та підвищення кваліфікації працівників;—

зміну структури організації;—

здійснення впливу на створення та діяльність не-формальних груп в організації;—

створення формальних груп в організації;—

організацію міжгрупової взаємодії;—

розроблення пропозицій щодо подолання можли-вих конфліктів;—

залучення ключових фігур організації для діагнос-тики її стану;—

залучення консультантів з питань людської пове-дінки, мотивації тощо;—

забезпечення підтримки запланованих заходів з боку керівників більш високого рівня;—

реалізацію заходів, покликаних поглибити і роз-ширити розуміння суті організаційного розвитку;—

залучення працівників відділів кадрів, соціології, психології, охорони праці до вироблення та реалізації за-ходів, спрямованих на оптимізацію трудових відносин;—

оцінювання результатів;—

удосконалення організаційної структури управ-ління;—

підвищення ролі реклами;—

перерозподіл повноважень та відповідальності тощо.

Здійснення організаційних змін з метою забезпечен-ня розвитку організації с, як правило, тривалим, трудо-містким та стресозумовлюючим процесом. Як зазначає американський науковець Гаррісон Емерсон (1853— 193L), «навіть якщо реформатор на підприємстві наді-лений найвищою владою, йому все ж нелегко буває по-долати величезний опір хибних ідеалів, утопічних норм та довголітніх практичних навичок своїх підлеглих». То-му для успішної реалізації організаційних змін та роз-витку доцільно забезпечити прозорість інформації та ви-користовувати розгалужену систему матеріального і мо-рального стимулювання.

Ефективність менеджменту

Організаційні зміни та організаційний розвиток перед-бачають підвищення ефективності систем менеджменту.

Ефективність менеджменту — результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання.

При оцінюванні .системи менеджменту, яка діс в ор-ганізації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.

Економічна ефективність менеджменту. Відображає економічні результати діяльності організації за конкрет-ної системи управління. З одного боку, економічну ефек-тивність характеризують показники, що відображають побудову та функціонування систем менеджменту. Це рівень автоматизації робочих місць управлінців, рівень розроблення інструктивного та нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної озбро-єності управлінців тощо. Водночас ефективність систем менеджменту характеризується показниками, які відо-бражають результати виробничо-господарської діяльнос-ті організації: величина прибутку, собівартість, обсяг ви-готовлоної продукції, обсяг реалізації продукції, рента-бельність, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, ма-неврування, оборотності тощо.

Організаційна ефективність менеджменту. Характери-зує якість побудови організації, її системи управління, прий-няття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти,