Практика показала, що серед питань, які належать до компетенції низових управлінських ланок, можуть бути такі, як прийняття рішень у сфері формування комплексу маркетингу, а саме: розробка продуктової стратегії, стратегії у сфері цін, систем доведення послуг до споживачів, комунікаційної стратегії. Втім, слід зауважити, що для повноважень структурних підрозділів у сфері надання окремих послуг має бути визначена нормативне зафіксована межа. Так, багато банків установлюють граничні суми, на які підрозділи можуть видавати кредити без погодження з центром.

Отже, децентралізація даватиме плоди тільки в тому випадку, якщо буде проведене таке чітке розмежування функцій центру і низових ешелонів управління, яке якнайкраще збалансує інтереси окремих структурних підрозділів і банку в цілому [3, 57].

Таким чином, відбувається децентралізація управління і концентрація повноважень щодо управління оперативною діяльністю департаменту та виконання завдань, поставлених віце-президентами.

3.3. Особливості реорганізацій у структурі банку

Як уже зазначалося вище, структура являє собою не щось стале, раз і назавжди прийняте банком, вона постійно змінюється відповідно до мети організації. Проте це зовсім не означає, що організаційна структура може часто модифікуватися. Внесення змін до структури банку – процес досить складний, що потребує врахування низки специфічних особливостей.

Внутрішня культура банку багато в чому обумовлює побудову його структури. Це пов'язано з тим, що в кожному банку складаються свої традиції, звички, які визначають поведінку працівників, стосунки між керівниками й підлеглими, а також організацію банківської діяльності. Наявність особливостей внутрішньої культури в кожного банку робить неможливим механічне перенесення структур з однієї організації на іншу. У вирішенні цих питань потрібен індивідуальний підхід і врахування всіх відмітних рис конкретного банку.

Проведення організаційних змін не можливе без відповідних зобов'язань з боку вищого керівництва. Будь-які зміни в організації мають відношення до процесів керівництва та прийняття управлінських рішень, а отже, вищий банківський менеджмент мусить відповідним чином схвалити і підтримати їх, щоб забезпечити реальне втілення [3, 57-58].

Структурна реорганізація потребує відповідної перепідготовки персоналу, оскільки практично всі організаційні зміни пов'язані з необхідністю підвищення якості обслуговування клієнтури, розширення ринку, збільшення обсягів здійснюваних операцій і впровадження нових, досконаліших методів роботи.

Зміни в структурі банку, пов'язані з розширенням сфер діяльності і пропозицією нових продуктів, супроводжуються, як правило, необхідністю введення до штату спеціалістів з певних галузей банківської і не тільки банківської діяльності. Проте будь-яку зміну слід старанно обміркувати, з тим щоб не пошкодити усталений процес комунікацій і не порушити координацію діяльності окремих служб.

Ще один важливий чинник, який слід враховувати при внесенні змін до існуючої структури, пов'язаний з тим, що структурна перебудова у більшості випадків (особливо в умовах ринку) призводить до скорочення штату, тому керівництво, приймаючи подібні рішення, мусить добре проаналізувати ситуацію, аби уникнути небажаних соціальних наслідків. Одним з основних принципів тут має стати розгляд персоналу банку з точки зору можливості виконання кожним своїх функціональних обов'язків при мінімальній кількості виконавців і максимальній їхній кваліфікації.

Такий підхід до кадрової політики має застосовуватися при проведенні організаційних змін. Проте не слід допускати такого становища, коли будь-яка структурна перебудова асоціюватиметься у банківських службовців з автоматичним скороченням штату, інакше організаційна структура внаслідок відсутності зацікавленості працівників у структурних змінах може втратити свою найважливішу властивість – гнучкість [3, 58].

Таким чином, проведенню структурних модифікацій повинна передувати клопітка робота з вивчення всіх аспектів майбутніх перетворень, а також аналіз імовірних наслідків.

Схеми організаційних структур комерційних банків наведені в додатках.

3.4. Організація управління регіональною мережею банку

Формування регіональної мережі комерційного банку здійснюється для досягнення цим банком певних цілей: збільшення обсягу продажу банківських послуг, нарощування своєї присутності на даному регіональному ринку, банківського обслуговування своїх клієнтів у даному регіоні і т. ін. Однак у будь-якому випадку створення та розвиток регіональної банківської мережі у всіх випадках є ланкою організаційного процесу, а тому підкоряється закономірностям розвитку організаційної структури управління комерційного банку.

Коли банк діє з великим географічним охопленням, то в основу його організації може бути покладений принцип регіональної організаційної структури, що припускає побудову діяльності через мережу відділень, що пропонують послуги в різних регіонах.

Розглянемо формування регіональної мережі комерційного банку на прикладі акціонерного комерційного банку "Надра", який має чималий досвід формування і розвитку регіональної мережі в Україні.

Формою підрозділу, що забезпечує управління філіями АКБ "Надра", є постійний штатний структурний підрозділ – Дирекція регіональної мережі (ДРМ). Створення такого підрозділу дозволяє тримати роботу філій під постійним контролем, цілеспрямовано передавати необхідну інформацію, створювати відповідні банки даних і т. ін.

Основне призначення такого підрозділу – інтегрувати роботу всіх підрозділів Головного банку в рішенні задач ефективного функціонування і розвитку регіональних підрозділів.

Ця роль припускає здійснення трьох функцій – аналітичної, організаційної і контрольної, які б виконувалися природно, за допомогою фахівців основних підрозділів банку. Аналітична функція полягає в [3, 59-60]:

Організаційна функція полягає в: