Ревізор здійснює комплексну і вибіркову перевірку роботи банку, його окремих підрозділів. Його основна функція полягає в тому, щоб встановити, чи немає зловживань і розтрат, чи всі вимоги закону і статуту банку щодо операцій та звітності виконуються. Про результати перевірок він доповідає раді директорів.

На завершення цього підрозділу зауважимо. Різниця між хорошим і поганим банком – у їхній структурі, але різниця між хорошим і найкращим банком – у керівництві.

2.2. Банківський менеджмент в умовах перехідної економіки

Перед українськими банкірами стоять серйозні і складні проблеми, від вирішення яких часом залежить саме існування банків. Дослідження показують, що чимало труднощів викликані в першу чергу низькою якістю менеджменту і нездатністю багатьох банківських менеджерів ефективно використовувати кадровий потенціал банку та можливості зовнішніх обставин. Ще декілька років тому в банківській сфері наголос робився в основному на вирішенні поточних завдань із метою набрати сили, накопичити досвід, захопити місце на ринку, тобто українські банкіри в майбутнє особливо не заглядали. Та це й важко було зробити через постійну зміну макроекономічної ситуації. Зараз становище змінюється на краще: від поточних справ і латання дірок банкіри переходять до вирішення магістральних проблем, що обіцяють стабільні успіхи не тільки зараз, але і в майбутньому [12, 63-64].

Удосконалення стилів і прийомів управління, швидке й адекватне реагування на зміну кон'юнктури ринку, розвиток нових напрямків та інструментів у роботі банку, вдосконалення усіх складових елементів сучасного менеджменту з урахуванням специфіки українського ринку дає вітчизняним банкірам реальний шанс не тільки вистояти, але й задіяти нові потужні резерви для досягнення успіху в бізнесі.

Потенційні можливості процвітання українських комерційних банків величезні, що, зокрема, пов'язано з початковою стадією формування ринку в Україні, відсутністю справжньої конкуренції, наявністю безлічі вільних ніш на ринку. Проте цей потенціал використовується, як правило, дуже слабо, насамперед через низьку кваліфікацію персоналу та керівників, недовикористання великого арсеналу сучасного менеджменту. Через складні обставини, що впливають на діяльність українських комерційних банків, та постійні труднощі, з якими вони стикаються, проблема впровадження й ефективного застосування потенціалу менеджменту, особливо стратегічного, стає більш ніж актуальною, часто – єдиною можливістю кардинально змінити ситуацію в кращий бік. Як відомо, менеджмент у банку характерний розмаїтістю функцій і поставлених перед ним завдань, що пояснюється впливом зовнішнього середовища, яке постійно спонукає менеджерів удосконалювати методи управління. До функцій банківського менеджменту належать: планування, організація, регулювання, координація, стимулювання, облік, аналіз, контроль.

Менеджер повинен вирішувати проблеми, безпосередньо пов'язані з організацією і управлінням економічною діяльністю банку та його колективу. Головне у менеджменті – стратегічне управління, що містить розробку і практичну реалізацію системи заходів, які забезпечують досягнення банком поставленої мети [12, 64].

Стратегічний менеджмент означає своєчасне передбачення можливих змін на ринку, врахування їх у діяльності банку, контроль за цим процесом. Завдання менеджменту полягає в енергійному використанні сильних сторін діяльності банку з одночасною розробкою і впровадженням заходів для зміцнення його слабких позицій, реалізацією нових можливостей, що виникають, а також заходів щодо зниження ризику і запобігання небезпечним ситуаціям.

Стратегічний менеджмент покликаний забезпечити існування банку в будь-якій ринковій ситуації. До завдань менеджменту належить: визначення оперативних і стратегічних цілей розвитку; управління всією діяльністю банку насамперед з погляду досягнення поставленої мети; формування і практична реалізація системи заходів, що забезпечують, незалежно від стану ринку, реалізацію орієнтованих на майбутнє стратегічних планів банку; максимальне використання всіх його можливостей для досягнення стійкої високої прибутковості та ліквідності, розвитку інноваційного процесу; своєчасні зміни в управлінні з метою усунення можливих труднощів та ефективного використання нових перспектив для банку [12, 65].

Деякі керівники українських комерційних банків помилково вважають, що зараз немає необхідності в розробці довгострокових програм, оскільки банк не в змозі вчасно адекватно відреагувати на зміни ситуації на ринку і в суспільстві в цілому. З їхнього погляду, стратегія українського банку – це узагальнена кон-цепція його цілей і засобів, яка постійно уточнюється під впливом зовнішнього середовища, а не детально розроблена програма банківської діяльності.

Західний досвід показує, що реальну оцінку діяльності банку можна дати не за результатами виконання поточної, місячної, квартальної і річної програми, а за реальним внеском у практичну реалізацію завдань стратегічного плану банку. В іншому випадку можна загубитися у вирі швидких змін на ринку, втратити не тільки своє "обличчя", але й свій маяк. Якщо команда банку повинна робити щоденно гроші, то головне завдання менеджера – розробка нових форм та пошук нових сфер банківського бізнесу, його диверсифікація, впровадження інновацій, що забезпечують великі гроші у майбутньому, становлення і зміцнення банку на українському та міжнародному ринках. На жаль, лічені банки в Україні мають або розробляють свої стратегічні плани. Одним із перших в Україні взяв на озброєння у своїй діяльності стратегічний менеджмент і розробив комплексний стратегічний план АКБ "Надра" [12, 65].

Образно кажучи, відсутність стратегії розвитку банку призводить до подорожі у незвіданий світ без компаса, з усіма небезпеками й несподіванками. Добре розроблена стратегічна програма відкриває шлях у майбутнє, дає банкові впевненість, що в будь-якій ринковій ситуації він не тільки вистоїть, але й не зверне з наміченого шляху. Впровадження стратегічного планування, стратегічного маркетингу, контролінгу та інших інструментів стратегічного менеджменту – не данина моді, а об'єктивна необхідність для українських банків, як великих, так і малих.

Отже, організація діяльності комерційного банку підпорядкована його основній меті, яка в свою чергу залежить від виду банку, становища його у сфері банківських послуг