Об'єднання й поділ джерел фондів – найпростіші випадки управління, що або ігнорують зв'язки між активами (інтегруючи їх), або істотно конкретизують (диференціюючи). Як пріоритетний напрям повинен використовуватися збалансований, комплексний підхід. У координації дій перевагу потрібно віддавати вигідним активним операціям, залучення ж коштів – вторинне завдання.

Важливим завданням управління активами є диверсифікація, тобто пошук раціональної структури керованих активів, що забезпечує найменші втрати за зниження їх вартості чи розміру доходів. Комплексний підхід у цьому випадку полягає в координації управління розширеним набором власних активів, випущених різними економічними агентами.

2.3. Управління пасивами

Банківські ресурси формуються здебільшого в результаті пасивних операцій, тому управлінню пасивами повинна приділятися відповідна увага. Ці операції здійснюють у формі відрахувань від прибутку банку на формування або збільшення фондів, кредитів від інших фінансових інститутів, різних видів депозитів тощо.

У процесі менеджменту вирішують такі завдання:

Отже, головна мета підвищення ефективності управління пасивами – встановлення контролю над джерелами ресурсів банку. Основними важелями управління є розміри відсоткових ставок, пропонованих депозиторам і кредиторам. Важливим аспектом розвитку в сучасних умовах є те, що, як правило, удосконалення менеджменту банківської діяльності – це не збільшення обсягів ресурсів, а їх диверсифікація як першооснова стабільності й прибутковості діяльності банку загалом.

2.4. Управління ліквідністю

Особливе місце в менеджменті посідають контроль і регулювання роботи банку щодо чутливості до зміни ринкових відсоткових ставок, що повинно сприяти досягненню збалансованості в широкому аспекті між активами й пасивами.

Безперебійне задоволення зобов'язань перед клієнтами, тобто забезпечення потреб у ліквідних коштах і, як наслідок, збереження довіри клієнтів і навіть самозбереження банку – основні цілі пріоритетного напряму менеджменту – управління ліквідністю.

Потреби банку в ліквідних коштах доцільно аналізувати щодо попиту та пропозиції. На рис. 2.1 наведено джерела попиту та пропозиції ліквідних коштів. Позиція ліквідності фактично визначається сумарною різницею чинників, розташованих у лівій і правій частинах схеми. Банк практично завжди працює в умовах дефіциту або надлишку ліквідних коштів, як мінімум, унаслідок невідповідності між термінами погашення за своїми активами і за основними зобов'язаннями.

Рис. 2.. Джерела попиту й пропозиції ліквідних коштів [3, 74]

Для досягнення очікуваного прибутку банку доцільно шукати розумний компроміс із ліквідністю (рис. 2.2). Дилема між рівнем ліквідності й прибутковістю тісно пов'язана з ризиком зміни відсоткових ставок і ризиком недоступності необхідних обсягів ліквідних коштів. За зростання відсоткових ставок вартість фінансових активів, призначених для продажу, знижується, а отримання ліквідних коштів за допомогою позичок обходитиметься дорожче. Крім того, у цьому випадку деякі вкладники можуть вилучати свої кошти в пошуках вищих прибутків в інших місцях, припиняти надання заявок на нові кредити, прискорювати використання кредитних ліній за старими ставками.

Чинники, що найбільше впливають на ліквідність банків, можна виділити у чотири основні групи:

1) випадкові та надзвичайні, які виникають через особливості діяльності клієнтів банку;

2) сезонні, що стосуються виробництва, переробки сільськогосподарської продукції тощо;

3) циклічні, які відтворюють зміну ділової активності;

4) довготермінові, зумовлені зрушеннями в споживанні, інвестиційному процесі, науково-технічним прогресом [3, 76].

Рис. 2.. Вплив менеджменту на ліквідність коштів [3, 75]

Управління ліквідністю банків, у першу чергу, залежить від виду і властивостей ресурсів, що її забезпечують (рис. 2.3).

Рис. 2.. Характеристика управління ліквідністю [3, 77]

Агресивна політика отримання максимального прибутку призводить до різкого зниження рівня ліквідності. Збереження в ліквідній формі частини активів знижує рентабельність роботи банку. Координація між залученням коштів і ліквідних активів у більшості випадків створює передумови для виконання банком зобов'язань як поточних, так і майбутніх. Резерви забезпечення ліквідності можна поділити на кілька рівнів. До першого належать обов'язкові резерви, кошти на кореспондентських рахунках в інших банках, готівка й чеки, інші платежі, що перебувають в процесі інкасації. До другого – дохідні активи, що з мінімальною, затримкою і незначним ризиком можуть бути перетворені на наявні кошти, а також позички в інших фінансових інститутах. Аналогічно можна виділити рівні, які в кінцевому підсумку зумовлюють створення запланованого ешелонування забезпечення ліквідними коштами.

Зовнішні нормативи (наприклад, вимоги НБУ), будучи обов'язковими для виконання й однаковими для всіх комерційних банків, не завжди відповідають оптимальній позиції банку щодо виконання його зобов'язань, проведення обраної політики. Отже, кожен банк, з огляду на специфіку своєї роботи й характеристики функціонування клієнтури, повинен самостійно визначати власні раціональні показники ліквідності.

2.5. Управління ризиками

Банківський ризик – вартісне вираження деякої випадкової чи частково детермінованої події або їх сукупності, що можуть призвести до втрат.

Дилема між ризиками й прибутковістю аналогічна зв'язку ліквідність – прибутковість, але взаємовиключні впливи тут виражені чіткіше: кожному шансу отримати прибуток протистоїть можливість збитків. Тому одержання прибутку варто очікувати тоді, коли можливості втрат будуть заздалегідь передбачені й підстраховані. З цією метою необхідно розпізнавати випадки потенційного виникнення ризиків, оцінювати масштаби передбачуваних збитків» знаходити способи попередження або джерела відшкодування збитків.

Прийняття на себе ризиків за відповідну винагороду (премію за ризик) традиційно належить до сфери діяльності банків. Отже, аналіз структури ризику, оцінка міри ризиків, управління різноманітними ризиками, врахування їх є важливою складовою політики та стратегії банків.

Цілком зрозуміло, що банківські ризики виникають, зокрема, тому, що неможливо повністю реалізувати своєчасне та вичерпне виконання прийнятої стратегії (управлінських