Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки в тому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові (комерційному директорові).

Отже, це є основною перевагою організаційної структури бюрократичного типу банку “Надра”. Але даний принцип, при деяких умовах може перетворюватись у свою протилежність, якщо "дати йому волю", він починає наштовхувати керівника на розширення своїх власних повноважень за рахунок утримання свого контролю над усіма, навіть мілкими структурами управління. Однак можливості людини не безмежні. Людина може керувати успішно лише обмеженою кількістю підлеглих. Вона повинна брати до уваги реальний діапазон управління, або як цей феномен ще називають, діапазон контролю .

Хоча бюрократія являє собою розповсюджену модель формування організації, вона має певні недоліки. В бюрократичних структурах виникають труднощі, що пов'язані з наданням великого значення стандартизованим правилам, процедурам і нормам, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконанню запитів інших підрозділів, а також взаємодію з клієнтами та державними установами. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі проблеми і питання що тут виникають вирішуються тільки виходячи з прецендентів. Відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинах працівників в межах банку. Строге слідування встановленим правилам може породжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією і координації діяльності різних частин банку. Також це призводить до негнучкості і повному порушенню здатності організації породжувати і вводити нові елементи в процес своєї діяльності. Особливо це стосується тих організацій, яким необхідно по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку, а банк відносить саме до таких організацій. Та всі недоліки бюрократичного типу даної організації виражені не так яскраво. Дійсно, деяким відділам, в силу їх функціональних обов'язків, приходиться діяти в межах певних правил і норм, але в цілому організація намагається зберігати гнучкість поведінки, що надто важливо в сучасних ринкових умовах.

2.5 SWOT-аналіз КБ «Надра”

З метою отримання об’єктивної картини фактичного стану підприємства та перспектив його розвитку, у практиці досить часто використовується СВОТ-аналіз: аналіз сильних(STRENGHT) та слабких сторін(WEAKNESS), а також наявних можливотей(OPORTUNITES) та перешкод(THREATS). Цей вид аналізу може проводитися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На підставі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації щодо:

1)Усунення наявних слабких місць;

2)Ефективного використання існуючого потенціалу(сильних сторін);

У результаті СВОТ-аналізу екзогенного середовища виявляється позитивний та негативний вплив на підприємсто іззовні. На підставі цього опрацьовуються пропозиції щодо :

1) Нейтралізації можливих перешкод;

2) Використання додаткових можливостей.

Сильні сторони організації- це навики та вміння, які дають змогу організації задумати і забезпечити виконання її стратегії.

Слабкі сторони організації- це навики та вміння, які не сприяють вибору і втіленню стратегій, потрібної для виконання місії організації.

Можливості організації- це умови середовища, які забезпечують досягнення високого результату.

Перешкоди для організації – це умови середовища, які ускладнюють досягнення високих результатів.

Складемо СВОТ-таблицю для КБ “ Надра”, де висвітлимо можливості і загрози, сильні та слабкі сторони внутрішнього та зовнішнього середовища даного підприємства.

Таблиця 2.5 - SWOT-аналіз КБ “Надра”.

Внутрішні фактори | Сильні сторони | Слабкі сторони

Маркетинг

Менеджмент

Фінанси

Персонал

Надання послуг | - Кваліфікований персонал;

- Висока якість

надання банківських послуг;

- Вигідні відсоткові ставки

для клієнтів;

- Спеціальні пропозиції для великих сум вкладів;

- Зручність в отриманні

відсотків;

- Максимальний строк кредитування до 30 років;

- Можливість кредитування без початкового внеску ;

- Зручність у доступі до коштів у будь-який час та будь-де за допомогою

“Справжньої кредитної картки”

- Можливість скористатись овердрафтом,

якщо вам не вистачає коштів на мрію ;

- Зручність, безпека,

швидкість отримання заробітньої плати, стипендії . |

- Невеликий склад працівників ;

- Значна кількість конкурентів ;

- Слабка згуртованість персоналу ;

- Невелика площа

банку ;

- Недостатня кількість постійних клієнтів.

Зовнішні фактори |

Можливості |

Перешкоди

Клієнти

Конкуренти

Технології

Органи державного регулювання

Політичні фактори

Соціокультурні фактори | - Розширення клієнтської бази ;

- Залучення молодих спеціалістів ;

- Розширення сфери надання банківських послуг ;

- Надання вигідних кредитів на житло молодим сім’ям ;

- Надання кредитів на здобуття освіти ;

- Надання кредитів на розвиток малого та середнього бізнесу ;

- Надання безвідсоткових кредитів медичним закладам |

- Зростання рівня конкурентів(банків)

- Прихильність до співпраці клієнтів з певним банком

- Велика кількість конкурентів (банків)

Стан внутрішнього середовища банку є важливим моментом в діяльності, тому є доцільним проведення аналізу факторів внутрішнього середовища . Оцінювання факторів здійснимо в трьох-бальній системі.

Таблиця 2.6 – Аналіз факторів внутрішнього середовища.

Профіль середовища банку.

Фактори мікросередовища | Важливість для банку

A | Вплив на діяльність

банку

B | Спрямованість впливу

C

| Ступінь важливості

D=ABC

1.Ефективність надання послуг | 3 | 3 | + | +9

2.Конкурентоспроможність послуг | 2 | 3 | + | +6

3.Імідж | 2 | 2 | + | +4

4.Фінансовий стан | 3 | 3 | + | +9

5.Кваліфікова

ність персоналу | 3 | 3 | + | +9

6.Конкурентний потенціал | 3 | 2 | - | +6

Отже, керівники банку повинні спрямувати свою увагу на ті