Оцінка якості й ефективності САК. Формалізована процедура оцінки якості й ефективності системи виконує в САК роль зворотного зв'язку. Проведена на регулярній основі оцінка САК дозволяє одержати уявлення про те, у якому ступені досягаються мети, визначені політикою банку у відношенні ризику процентної ставки, які зміни необхідно зробити в САК для підвищення її ефективності.

Таким чином, перераховані процедури дозволяють реалізувати всі три етапи контролю (попередній, поточний і наступний).

На основі усього вищевикладеного можна зробити наступні висновки:

Метод гепа погано застосовується в українських умовах.

Метод дюрацій дає гарну точність і відносно простий у реалізації.

Метод динамічного моделювання — найбільш точний із застосовуваних на практиці методів аналізу.

Макрохеджирування дозволяє перебороти інерційнність інших методів контролю. Макрохеджирування неефективно.

Найкращі результати досягаються комбінацією декількох методів аналізу і контролю.

Організаційна структура САК повинна бути побудована на принципах Базельського комітету і Положення ЦБ України «Про організацію внутрішнього контролю в банках».

Основою САК повинний бути Комісія з управління активами і пасивами.

Необхідно формальне закріплення в положеннях АКБ «ЕНЕРГОБАНК» наступних процедур аналізу і контролю: аналіз процентного ризику, установлення лімітів, короткочасне порушення лімітів, уведення нових фінансових інструментів, оцінка якості й ефективності САК.

ВИСНОВКИ

Зміни в зовнішнім середовищі можуть впливати на управління господарським портфелем, що течуть і можливі стратегії, пристосовуючи них до ринкової ситуації, що змінюється. Отже, аналіз поточної ринкової ситуації і припущення про стан середовища повинні робитися з достатнім рівнем визначеності, для того, щоб можна було оцінити ефект і ступінь впливу можливих змін ринкових умов на управління господарським портфелем і стратегію дій банку і внести відповідні корективи.

АКБ «ЕНЕРГОБАНК» визначає пріоритети інвестування для кожного ринку, де він діє або має намір діяти. Сукупність виявлених пріоритетів являє собою не що інше, як стратегію розвитку господарського портфеля банку. У рамках інвестиційних стратегій обраних ринків визначаються конкретні цілі, і визначається розмір засобів, необхідних для їхнього досягнення.

Таким чином, ключові перемінні, що змінюються відповідно до вимог стратегії, повинні відбивати в стратегічному плані банку. Безпосереднє ж внесення змін у зазначені регульовані фактори ставиться метою планів дій, що розробляються в розвиток стратегічного плану і повинні конкретизуватися в програмах дій.

Плани дій банку повинні бути спрямовані на здійснення змін у ключових перемінних. А оскільки це все-таки плани, то в них повинні відбивати засобів, необхідні для їхнього здійснення, питання, пов'язані з потребами в капіталі, системах, устаткуванні, персоналі.

Слід зазначити, що програми планів дій не дозволяють отримати точний результат змін фінансових перемінних, який повинен мати місце, після їхньої реалізації, оскільки сукупний ефект від виконання програм відрізняється від простої суми ефектів від їхнього здійснення. Одержувані в результаті складання програм проміжні результати, таким чином, незручно використовувати як вимірники. Вони служать для контролю за виконанням планів, і крім того, дозволяють здійснювати попередній підрахунок витрат і очікуваного прибутку, що відбиває ступінь їхнього впливу на основні фінансові перемінні.

Тому на етапі стратегічних змін управління господарським портфелем і регульованими факторами намічаються ключові перемінні і величини їхніх змін, що і знаходить своє відображення в стратегічному плані банку. Безпосередня ж механіка здійснення цих змін — це не справа стратегії. Зміна кожного регульованого фактора ставиться метою окремого плану дій, що конкретизується в програмах.

Задача працівників банк АКБ «ЕНЕРГОБАНК» у відношенні управління господарським портфелем і стратегічним плануванням полегшується, оскільки у світі вже накопичений досить великий досвід банківського планування. Але, з іншого боку, умови, у яких діють банки країн з розвитими ринковими відносинами й України, де ці відносини знаходяться тільки в стадії становлення, зовсім різні, і це обов'язково повинно враховуватися при здійсненні стратегічного планування.

Для успішного ведення системи управління господарським портфелем і стратегічним плануванням АКБ «ЕНЕРГОБАНК» можна рекомендувати правильно оцінювати наступні умови:

Виявлення необхідності стратегічного планування.

Відповідні зобов'язання і підтримка керівництва.

Допомога фахівців.

Відповідна реорганізація.

Розвиток інформаційної бази.

Створення відповідної системи контролю.

Розробка системи заохочень і санкцій.

Налагодження системи внутрішніх комунікацій.

Наявність достатнього часу.

Управління господарським портфелем і стратегічне планування банку реально сприяє здійсненню перспективного управління банківською діяльністю.

Добре налагоджена система планування, заснована на професійному аналізі клієнтів, партнерів, конкурентів і інших суб'єктів ринку, здатних прямо або побічно вплинути на діяльність банку, дозволяє гарантувати стабільний подальший розвиток банку і відсутність можливих потрясінь.

В Україні успішному застосуванню в банківській практиці принципів стратегічного планування і управління господарським портфелем перешкоджає цілий ряд факторів, серед яких:

відсутність ринку покупця банківських продуктів;

цілковита відсутність досвіду в управлінні господарським портфелем у виробничій сфері;

невелика кількість гарних фахівців в області банківської справи і стратегічного планування;

відсутність достатня зробленої законодавчої бази, що не перешкоджає, а навпаки, що сприяє розвиткові ринкових відносин;

цілий ряд проблем загальноекономічного характеру.

Незважаючи на це, банки, що зважилися на перехід до системи управління господарським портфелем, навіть у таких складних умовах, будуть мати безсумнівні переваги, оскільки вони, нехай навіть ціною проб і помилок, першими освоять усі нюанси вироблення, коректування і виконання стратегічних задач, що дозволить їм вчасно становлення ринку покупця зайняти досить міцні позиції стосовно своїх конкурентів.

Уведення системи управління господарським портфелем АКБ «ЕНЕРГОБАНК» значно розширює можливості керівництва банку по аналізі виробленою і пропонованих цією системою альтернативних інвестиційних стратегій. Вище керівництво одержує надійний інструмент перспективного і поточного