У процесі аналізу зовнішнього середовища банку виявляються ринкові можливості і небезпеки, що мають місце при поточних умовах, при діючій тепер стратегії, а також виробляються вимоги до зміни стратегії з урахуванням прогнозованого стану середовища.

При виявленні факторів, що впливають на управління господарським портфелем, варто зупинитися на факторах мікросередовища. Серед таких факторів виділяють наступні групи відносин:

внутрішньобанківські взаємини;

відносини з постачальниками;

відносини з посередниками;

відносини з конкурентами;

відносини з клієнтами;

відносини з контактними аудиторіями.

Аналіз впливу факторів мікросередовища важливо підкріпити вивченням факторів макросередовища. До таких факторів відносять:

демографічні;

науково-технічні або технологічні;

політичні;

економічні;

фактори культурного укладу;

природні.

По суті, аналіз вихідного положення ринку зводиться до визначення самого ринку, що обслуговується, вивченню ринково виробничих характеристик, виявленню факторів, що впливають або можуть впливати на стратегію банку, і оцінці ступеню їхнього впливу. Поділ факторів на «позитивні» і «негативні» або відкриваючі ринкові можливості і ринкові небезпеки, що представляють собою, робиться в процесі детального розбору кожного фактора, розглянутого як у рамках мікроекономічного, так і макроекономічного аналізу.

Серед факторів впливу на управління господарським портфелем особливе місце займають відносини з конкурентами. Відносини з конкурентами розглядаються з погляду аналізу основних конкурентів і оцінки конкурентноздатності банку.

Для проведення аналізу основних конкурентів недостатньо обмежуватися лише вивченням поточного стану справ своїх суперників. В оцінці важливий елемент прогнозування на перспективу. Відповідно до цього можна виділити чотири блоки проблем, що повинні розглядатися при аналізі конкурентів:

вивчення поточних стратегій конкурентів;

аналіз сильних і слабких сторін конкурентів;

оцінка факторів зовнішнього середовища, що впливають на конкурентів;

аналіз майбутніх цілей і можливих стратегій конкурентів.

Аналіз основних конкурентів ускладнюється в зв'язку з проблемами збору інформації. Достовірна інформація дозволяє якісно вивчити поточні стратегії конкурентів і оцінити їхню сильну і слабку сторони. Два інших етапи аналізу чекають від банківських працівників гарних знань основних тенденцій і кон'юнктури ринку, а також великого досвіду й уміння проводити порівняльний аналіз можливих варіантів дій конкурентів. Для полегшення прогнозування ймовірних стратегій своїх суперників рекомендується відповісти на наступні питання:

Які зовнішні фактори створюють конкурентові ринкові можливості, а які можуть викликати ринкові небезпеки?

Наскільки сильний вплив цих факторів?

Як сильні і слабкі сторони конкурентів співвідносяться з ринковими можливостями і небезпеками?

Чи задоволений конкурент поточним положенням справ?

До чого, виходячи зі своїх сильних і слабких сторін, ринкових можливостей і небезпек, повинен прагнути конкурент?

Як змінюється його стратегія в цьому аспекті?

Для оцінки конкурентноздатності банку необхідно зіставити його положення з положенням основних конкурентів на досліджуваному ринку. Подібне зіставлення здійснюється на підставі наступних критеріїв:

Абсолютна частка ринку. Порахувати частку ринку, що обслуговується банком, у загальному розмірі досліджуваного ринку.

Відносна частка ринку. Знайти процентне співвідношення розмірів частки ринку, що обслуговується банком, і сукупної частки основних конкурентів.

Тенденція частки ринку. Простежити тенденцію частки ринку, що обслуговується банком, за останні п'ять років.

Відносна прибутковість. Зіставити відносну прибутковість діяльності банку з аналогічним середнім показником основних конкурентів.

Відносна якість послуг. Проаналізувати відносний рівень якості послуг, наданих банком, у зіставленні з аналогічними показниками основних конкурентів. А оскільки про якість продукту може судити тільки споживач, то проводити порівняльну оцінку відносної якості послуг випливає з позицій клієнтури.

Відносна вартість послуг. Оцінити відносну вартість послуг банку в порівнянні із середньою вартістю аналогічних послуг головних конкурентів.

Поява нових послуг. Визначити частку нових послуг, що з'явилися в арсеналі банку за останні п'ять років, у загальному обсязі його послуг і порівняти її із середнім аналогічним показником основних конкуруючих банків. Чим вище ця частка, тим вище конкурентноздатність банку.

Концентрація клієнтів. Підрахувати число клієнтів, на обслуговування яких приходиться 4/5 всього обсягу діяльності банку, і порівняти з аналогічними показниками конкурентів. Чим менше це число, тобто чим менше концентрація клієнтів, тим більше істотний тиск вони можуть робити на банк, що є вкрай небажаним.

Відносна капіталомісткість. Знайти співвідношення капіталомісткість діяльності банку й аналогічного показника основних конкурентів. Чим вище капіталомісткість, тим менше можливості і міць банку [20, с.29].

Виходячи з критеріїв оцінки конкурентноздатності, варто спробувати виявити більш конкретні так звані ключові фактори успіху, від яких багато в чому залежить успіх у конкурентній боротьбі.

З проведеного аналізу видна відносна важливість кожного з ключових факторів успіху для прогресивної діяльності на конкретному ринку, а також, відносна сила банку на даному ринку.

Аналізуючи отриману інформацію, можна з достатнім ступенем упевненості зробити висновок про найбільш прийнятні стратегії розвитку, а також оцінити доцільність дій банку на досліджуваному ринку.

1.4. Оцінка факторів оточення

Оцінка і розбір факторів мікроекономічного і макроекономічного порядку, що впливають на стратегію банку, підводить базу для виявлення тих з них, що відкривають перед банком нові ринкові можливості і які містять у собі зовнішню небезпеку.

Вписавши всі зазначені фактори в таблицю приступають до оцінки їхньої відносної важливості і ступеня впливу на організацію, виявляючи тим самим ринкові можливості, що з'являються, і небезпеки. При цьому ступінь впливу на стратегію банку буде оцінюватися по 11-бальній шкалі від -50 до +50. Негативні значення будуть відповідати небезпекам, а позитивні — можливостям.

Таблиця показує, що на рівні мікросередовища найбільшу небезпеку являють негативне ставлення контактних аудиторій, а кращі ринкові можливості відкриваються під впливом факторів внутрішньобанківських взаємин і відносин із клієнтами. На макроекономічному ж рівні великі небезпеки є у впливі економічних і політичних факторів, а кращі можливості з'являються в результаті впливу технологічних факторів.

Виявлені в такий спосіб небезпеки і можливості варто позначити більш конкретно.

Сильні і слабкі сторони банку виявляються на основі оцінки ключових факторів успіху. Причому сильним сторонам будуть відповідати максимальні значення ймовірностей успішної діяльності