Критерії добору в організацію. Яких працівників ми хочемо бачити в організації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями і досвідом, або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності і норми поведінки, що вже склалися в організації і складове ядро її організаційної культури.

Значний вплив на оргкультуру робить те, яка поведінка персоналу підтримується, а яка гнітиться при сформованій практиці керування. Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності й ініціативи з боку підлеглих.

Організаційні традиції і порядки. Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації, При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступи від установленого порядку. Приміром, якщо раптом, з якихось причин, керівництво один раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з поздоровленням і нагородженням кращих працівників, - це те, що не тільки порушує встановлені правила, але і показує неготовність керівництва розділяти цінності, що природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу «викладатися» на роботі.

Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одягові) позитивно відбивається на відношенні персоналу до відділення «Оранта», підвищує прихильність працівників до своєї організації і почуття гордості за неї.

Таким чином, розглянуто систему мотивації, яка направлена на підвищення ефективності виробництва, формування таких форм і методів оплати і стимулювання трудової діяльності, які б цілеспрямовано сприяли розвитку творчої ініціативи і підприємливості робітників, підвищенню їх матеріальної зацікавленості в продуктивній праці, створенню нових конкурентоспроможних послуг, збільшенню обсягу наданих послуг, а врешті-решт забезпеченню стійкого функціонування страхової компанії в сучасних умовах на страховому ринку.

3.3 Організація системи мотивації в страховій компанії

Аналіз страхового ринку України передбачає необхідність дослід-ження діяльності страхових організацій за умов перехідної економіки.

Для того щоб здійснити аналіз мотивації праці Рогатинського відділення НАСК «Оранта» проаналізуємо співвідношення прибутків і збитків страхової організації.

Дані про прибутки і збитки наведені в додатку В показують динаміку доходів та видатків за 2006-2007 роки по видам страхування.

Різниця між доходами та видатками утворює прибуток (збиток)страховика від страхової діяльності.

На основі нижче наданих розрахунків проаналізуємо дохідність і організацію мотивації відділення.

Першим з них можна показати рівень доходності витрат стра-хової організації (ДВ) в цілому:

ДВn = Дохід n (3.1)

Витрати n

;

Як бачимо протягом трьох років рівень дохідності змінювався. У 2007р рівень = 5,96, таке збільшення рівня дохідності було викликане тим, що витрати в цьому році значно зменшилися, а в 2008р збільшилися.

У комплексі проблем, безпосередньо пов'язаних із формуванням якісно нових мотиваційних настанов працівників, винятково важлива роль належить удосконаленню систем заробітної плати, більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності.

Що стосується мотивації праці працівників відділення розглянемо фонд оплати праці за останні 3 роки.

Таблиця 3.1

Структура фонду оплати праці

№п/п | Назва виплат | 2006 | 2007 | 2008

Грн. | Грн. | Грн.

1 | 2 | 3 | 4 | 5

1 | Фонд основної заробітної плати | 142581 | 143289 | 188268

1.1 | Штатний персонал | 141221 | 141724 | 183883

1.2 | Працюючі по договорах | 1360 | 1565 | 4385

2 | Фонд додаткової зарплати | 19443 | 46596 | 77274

2.1 | Доплата за високі результати праці | - | 7121 | 31585

2.2 | Премія за результатами діяльності | 14459 | 17096 | 21650

2.3 | Оплата щорічних відпусток | 6757 | 12918 | 18471

3 | Інші заохочувальні та компенсаційні витрати | 4865 | 9066 | 11080

3.1 | Одноразове заохочення не пов’язане з конкретним результатами праці | 3285 | 5966 | 5930

Всього по філії | 166889 | 198951 | 276622

Як бачимо, протягом трьох періодів частка заробітної плати збільшилася з абсолютним відхиленням 45681грн станом на 2009рік.

Основною заробітною платою є винагорода за виконану роботу, згідно із встановленими нормами праці (часу, обслуговування) у вигляді тарифних ставок.

Проведений аналіз показує що в організації найважливішим чинником в системі мотивації персоналу є система оплати праці. Проте, для ефективнішого функціонування організації потрібно розробити гнучку бонусну систему. Відділенню потрібно зменшити заробітну плату на 10%, за рахунок введення бонусу.

Під словом «бонус» маємо на увазі, що на кінець кожного місяця відділення получає до зарплати бонус за виконання плану або його перевиконання. В такому разі, працівники будуть мати заохочення до роботи, розуміючи що від результатів праці буде певний ефект.

Премія буде виплачуватися 1-2 рази на рік, так як введена бонусна програма. Тут можна запропонувати премію окремим працівникам, які за певний період часу показали якісні показники роботи.

Досить також буде впровадити преміювання, наприклад:

1. За кожні десять договорів страхування – премія 100 гривень, і немає значення з якого виду страхування їх підписано і на яку суму.

2. Посібник агента, надавати його і новачкам, а не тільки агентам з категорією (тобто досвідченим, що його не потребують).

3. Посвідчення працівника організації, після випробувального терміну.

4. Забезпечення фірмовим портфелем після проходження випробувального терміну.

5. Матеріальне стимулювання може включати не лише премії, а й звичайні подарунки за досягнення.

В такому випадку, маючи запропоновані економічні заходи, ми можемо привести наступний перелік форм оплати праці:

- заробітна плата ( основна заробітна плата і додаткова);

- бонуси (кожного місяця, в залежності від виконання плану і прибутку відділення).

Щодо системи моральної винагороди, то пропонуємо – усну подяку в присутності колег (за значну частку виконаної роботи), а