Творчість, як критерій менеджменту, в змозі значно оздоровити корпоративний організм, руйнуючи внутрішні бар’єри в організації. В результаті компанія стає здатною досягти нову місію – місію співдружності індивідів, різних за соціальним статусом, характером та інтелектуальними можливостями, але кожен з яких, завдяки цій мініспівдружності прагне до досконалості в своїй сфері, розділяючи при йому спільні цінності.

6) Не варто зациклюватися на підборі кадрів. Структура має бути вільною від зовнішніх бар’єрів. Кожен має отримати свій шанс знайти своє місце. Не забувайте про такі складові менеджменту як ротація, розумна децентралізація і делегування повноважень, участь персоналу в управлінні. При цьому залишіть людям право на помилку.

7) Поступово стирайте грань між формальною і неформальною сферами корпоративної культури, призвичаюючи її до стратегічного процесу.

Ритуали структурують буття організації, незалежно від її розмірів. Тому без них не може обійтись жодна корпоративна культура. Часто так стається, що керівник відмовляються від церемоній: зборів, п’ятихвилинок, святкування круглих дат і т.д. Але це зовсім не значить, що в його компанії немає ритуалів. Просто вони будуть витіснені в неформальну сферу.

ЗАТ "Івано-Франківськтурист"” належить до авторитарної організації. Життя компанії, опинившись під владою автократичного стилю управління, регулюється цілим набором ритуальних дій, основними функціями яких є контроль, залякування, створення атмосфери недовіри і комунікативних бар’єрів в середині організації; посилення авторитету і розширення влади лідера.

Формально ритуали ЗАТ "Івано-Франківськтурист" нічим не відрізняються від звичайних новин корпоративного життя. Це все ті ж збори, п’ятихвилинки, обхід територій, співбесіди, ювілеї і свята і т.д. Проте за ними ховається дещо інший зміст. Подивимось на прикладах.

Щотижневі засідання вищого керівництва. Стиль –“розбір польотів”. Замість формулювання загальної стратегії, аналізу помилок, надання слова всім зацікавленим в вирішенні проблеми працівникам, засідання стає конфліктом груп (структурних і функціональних підрозділів).

Обхід території. Формальний повід – безпосереднє ознайомлення з поточними проблемами і ходом робіт. Насправді – нагадування рядовим співробітникам про присутність “всевидючого ока” чи той самий “розбір польотів”, але вже на місці. Саме при обході території високе начальство допускає до себе менеджерів середнього рівня (в якості “ексурсоводів”).

Ювілеї та святкування. Характеризуються стандартним сценарієм і офіційною атмосферою. Головне призначення – підкреслити і підвищити авторитет вищого керівництва і відмітити тих, хто добився найвищих успіхів, які найбільше відповідають організаційним нормам поведінки.

Проте цим ритуальність ЗАТ "Івано-Франківськтурист" не вичерпується. (Інакше можна було б померти від нудьги!). Набагато цікавіша в даному випадку є неформальна культура організації. Неформальні ритуали покликані компенсувати недоліки офіційної культури, до яких перш за все можна віднести односторонність корпоративних комунікацій і відсутність зворотнього зв’язку.

До неформальних комунікацій на ЗАТ "Івано-Франківськтурист" відносять:

“Ранкова кава”. Найчастіше це обмін останніми новинами особистого та культурного життя, а також планування робочого дня.

“Перерва на обід” і “перекур”. Обговорюються корпоративні новини (плітки) і події, відбувається обмін інформацією, досвідом і порадами.

Неформальні зустрічі після роботи. На них встановлюються тісніші стосунки між колегами, обговорюються проблеми про які на роботі “не можна навіть заікатися “.

Перераховані ритуали є далеко не єдиними. Закінчуючи їх розгляд, слід відмітити, що практично в кожному з них значне місце відводиться корпоративним легендам, найчастіше анекдотам, курйозам і пліткам з життя керівництва.

На завершення відмітимо, що, по-перше, чим менше уваги керівництво приділяє неформальній сфері людських стосунків, тим більше робочого часу займають несанкціоновані ритуали. Боротися з ними марно, оскільки в результаті можна залишитися без найобдарованіших і найпрофесійніших робітників, працівників, які цінують людські стосунки. По-друге, зміст неформальних ритуалів залежить від ступеня професіоналізму і цінностей працівників. Для одних “чайні церемонії” можуть стати формою “роботи з прохолодою”, а для інших засобом передачі корисних знань і досвіду.

Можемо зробити загальний висновок, що ритуал може стати діючим фактором корпоративної культури, коли він з арени протистояння формальної і неформальної сфер стає полем їх взаємодії і взаємопроникнення. Це можливо тільки на основі спільних цінностей при відсутності в корпоративному житті такого явища, як “культурний розрив”. Саме цінності стають першоосновою культурної інтеграції компанії. Отже, ефективність ритуалу, як категорії та інструмента формування корпоративної культури напряму залежить від того, наскільки вони втілюють в собі загальноприйняті в колективі цінності і традиції.

8) Слід надати можливість командам розпоряджатися фінансовими та матеріально-технічними ресурсами, проводити власну кадрову політику.

9) Наділити їх повноваженнями самостійно шукати нові ринкові можливості , тобто передати стратегічну ініціативу командам.

10) Здійснюючи контроль треба пам’ятати, що результат – це не тільки економічні показники, але і той рівень командної взаємодії, якого досягли підлеглі в процесі спільної діяльності.

На завершення варто сказати, що ми не закликаємо менеджерів до термінового капітального ремонту усієї корпоративної структури. Проте поступове розширення сфери інтерпартнерства, командної гри – віяння сьогодення. В кінці-кінців структури вторинні, головне – люди, їх творчий потенціал, а отже, нове стратегічне мислення менеджерів.

Безумовно, що запропоновані зміни, що стосуються подальшого розвитку ЗАТ "Івано-Франківськтурист", можуть викликати опір його персоналу.

Зміни супроводжують людину постійно. Кожен знає, що без них немає життя. Але мало хто признає, що йому необхідно змінюватися під впливом керівника. Керівництво планує зміни в організації, а це означає, що люди мають змінювати свою поведінку, змінюватися самі. Тут і виникає опір.

Щоб управляти процесом змін, незважаючи на опір персоналу, керівнику перш за все необхідно мати ясні цілі цих змін вбудовані в стратегію розвитку керівництва, представляти