Розглянемо кожен з етапів детальніше та дамо конкретні рекомендації для top- менеджерів компанії ЗАТ "Івано-Франківськтурист".

1) Ясність кінцевої цілі.

Коли ми плануємо зміни в організації, необхідно чітко уявляти, заради чого ми їх проводимо.

Метою змін, що плануються на ЗАТ "Івано-Франківськтурист", є забезпечення виживання та подальше процвітання на туристичному ринку в умовах конкурентного середовища, що постійно змінюється. Важливе значення має те як довести цю інформацію до працівників. Це необхідно зробити так, щоб кожен з них усвідомив свою значущість в процесах, які відбуваються. В зв’язку з цим можна спочатку провести наради, збори, засідання, пізніше - індивідуальні зустрічі, запевнити працівників, що в результаті запланованого показники ефективності їх діяльності, а як наслідок і винагорода за одержані результати тільки зростуть, при цьому кожен з них збереже своє робоче місце. Крім того, формування команд, творчий підхід до роботи, поступовий процес побудови корпоративної культури забезпечить безумовний прогрес в діяльності усієї компанії, що в кінцевому результаті призведе до її процвітання, відновлення становища на ринку туризму України, тобто досягнення поставленої перед компанією цілі, наблизить до реалізації її місії.

2) Поділ на етапи.

Можна перевіряти зміни в обмеженому масштабі до прийняття кінцевого рішення. Для цього можна організувати робочі групи, які будуть готувати зміни, розробляти деталі рішень і їх послідовність. Членами груп можуть бути представники різних відділів компанії з числа тих, кому найбільше довіряють в колективі (не обов’язково керівники відділів). Проте, якщо керівник впевнений в необхідності змін, найбільш прийнятним є так званий метод “акордеона”. Процес втілення розбивається на етапи, в кінці кожного етапу проходить реалізація визначеного проміжного рішення. Так, для ЗАТ "Івано-Франківськтурист" першим етапом є нове формулювання місії компанії, суть якого доводиться до всіх членів колективу і стає їхнім професійним кредо. Другий етап – поступова зміна організаційної структури з метою пристосування до швидких змін в зовнішньому середовищі. Паралельно зі зміною структури в окремих підрозділах формуються команди з креативним підходом в їх діяльності. Наступним і завершальним етапом є запровадження нових корпоративних ритуалів, розвиток корпоративної культури нового покоління. На почату кожного етапу необхідно створити деякий рівень напруженості. Що станеться, якщо все залишиться без змін? Наприклад, зважаючи на інтенсифікацію дій конкурентів компанія, не справившись з тиском збоку зовнішнього середовища, може бути витісненою з ринка, реструктуризованою, визнаною банкрутом (цей факт придає драматизму).

3) Наявність прибічників.

Прихильників необхідно готувати заздалегідь, до оголошення цілей і шляхів змін. Їх кількість може бути небагато чисельною. Крім того це не обов’язково мають бути люди, які займають високі посади. Головне, щоб вони розуміли смисл необхідних змін, готові були взяти на себе частину відповідальності і йти на деякі жертви. Для цього корисно ставити людину в нетипову для неї ситуацію. Наприклад, дати можливість виробнику прийняти участь в міроприємствах по просуванню продукції на ринок. В випадку необхідності звільнення ключових осіб в процесі проведення змін, прибічники зможуть їх замінити.

4) Спеціальні мотиваційні заходи.

Припустимо, що план управління змінами вже розроблений і почав реалізовуватися. Проте того, що дії здійснюються “правильно” не достатньо. Є ще один момент. Важливо в чому люди бачать смисл змін. Впроваджуючи зміни, керівники надіються, що організація буде розвиватися і працівники будуть працювати ще ефективніше. Проте, долаючи опір, необхідно задавати нові орієнтири, які людина може сприймати як мотивуючі до нових дій. Необхідно розуміти, що робота над змінами в організації - це робота з мотивацією її працівників. План мотиваційних заходів, які одразу впливають на велику кількість співробітників, має продумуватися заздалегідь, виходячи з конкретної ситуації в організації. Такими заходами на ЗАТ "Івано-Франківськтурист" можуть стати цільові групи обговорення. Можна, опираючись на інстинкт самозбереження, залякати і добитися покори. Але в ситуації, що склалася на ЗАТ "Івано-Франківськтурист" доцільно підвищити заробітну плату чим і добитися позитивної реакції.

Дуже важливо, щоб керівник усвідомив, що розпочавши процес змін, доведеться йти до кінця і не здався під тиском опору. Він має розуміти, що чим серйозніші зміни, тим більша ймовірність того, що вони призведуть до появи відкритої агресії. Наприклад, може з’явитися працівник з пострадянськими поглядами на ведення справ, який весь свій час так чи інакше присвятить опору змінам, намагаючись при цьому активно впливати на інших, висуваючи відкриті обвинувачення, вимагаючи детальних беззаперечних аргументів, які б доказували позитивний вплив змін. Може використовуватися саботаж, тиск. Якщо не боротися зі змінами, то розпочаті зміни обернуться на шкоду, тому керівник має проявити твердість. Іноді це дуже непросто.

І на завершення постає ще одне запитання: як донести зміст того, що відбувається до співробітників. Необхідно писати, обговорювати, підключати до реалізації змін. Але за рахунок чого люди зможуть відчути правильність обраного шляху доки не отриманий результат, що заставляє їх вкладати сили в то, що не очевидно? Мені здається вони можуть в це тільки вірити. Іншого механізму немає. Керівник може йти методом проб і помилок, але в результаті він має вірити сам, бо інакше не зможе заставити повірити інших.

3.2 Підвищення ефективності управління основними економічними показниками підприємства

Рівень економічної та соціальної ефективності виробництва (діяльності) залежить від багатьох чинників. Тому для практичного розв'язання завдань управління ефективністю важливого значення набуває класи-фікація чинників її зростання за певними ознаками. Класифікацію чинників зростання ефективності (продуктивності) виробничо-еко-номічних та інших систем діяльності доцільно