Конкурентна боротьба зростає із збільшенням кількості конкуруючих фірм. При цьому, присутність на ринку великої кількості компаній сприяє виникненню нових творчих ініціатив. Виграє компанія, що володіє найбільш цікавими та ефективними новинками.

Необхідно відслідковувати процес появи на ринку нових фірм. У великій мірі розвиток даного процесу залежить від того, чи є перешкоди для появи нових конкурентів і яка можлива реакція компаній - старожилів. Фірми - новачки, попадаючи на новий ринок, повинні мати не лише необхідні ресурси для того, щоб запропонувати необхідну кількість конкурентоздатного товару, але й ресурси для конкурентної боротьби з ціллю закріплення на новому для себе ринку. Новій компанії належить виробити великий об’єм продукції, що ризиковане та дорого. В зв’язку з цим менеджери компанії повинні будуть чітко прорахувати можливі об’єми та витрати виробництва.

Аналізуючи новий для себе ринок чи досліджуючи можливість появи фірм -новачків, менеджери готельнго комплексу «Прикарпаття» повинні виходити з того, що втрата агресивності фірмами, давно діючими на даному ринку, буде сприяти більш легкому входженню в нього нових компаній.

Загострити конкуренцію може поява товарів-замінників. В цьому випадку фірма повинна ретельно відслідковувати кількість ефективних замінників товару, що пропонується, об’єм пропозиції товарів-замінників, різницю в цінах між товаром-оригіналом та його замінниками. Сьогоднішній рівень технології дозволяє досить швидко переходити на запуск аналогічної по своїй суті продукції, але з нових матеріалів, менш дорогих.

Внутрігалузева конкуренція може бути вкрай жорсткою та менш гострою. Це залежить від ряду факторів, таких як кількість конкурентів в галузі, однорідність продукції, що пропонуються, зрілість, насиченість ринків, та деяких інших. Одним із способів зменшити тиск внутрігалузевої конкуренції є використання тих порівняльних переваг, якими володіє компанія.

Вплив постачальників на інтенсивність конкурентної боротьби в галузі здійснюється за допомогою двох засобів - ціни та якості товару чи послуги. Умови, при яких конкурентна боротьба зростає, можуть бути наступними:*

відносно невелика кількість постачальників, що визначають політику на ринку;*

відсутність замінників товарів, що постачаються;*

високий ступінь диференційованості продукції, що постачається;*

низький рівень вертикальної інтеграції виробництва.

Вплив споживачів продукції на інтенсивність конкуренції, сила їх дії значні при наявності таких умов, як високий рівень споживання продукції, що пропонується, особливо, якщо ця продукція складає більшу частину бюджету, високий ступінь стандартизації продукції, високий рівень інформованості споживачів та інші.

Матриця конкурентних переваг (таблиця 3.2) передбачає можливі випереджувальні або пасивні стратегії для досягнення або збереження конкурентної переваги залежно від позиції, яку займає підприємство на ринку.

Таблиця 3.2

Матриця конкурентних переваг

Позиція на ринку |

Активні стратегії |

Пасивні стратегії

Лідери ринку |

Розширення ринку

Захист частки ринку

Застережний захист |

Реагування на виклики

конкурента

Послідовники лідерів

ринку |

Лобова конкуренція

Флангова стратегія

Стратегія оточення |

Слідування за лідером

Ті, що уникають прямої

конкуренції |

Ніша на ринку

Обхід конкурентів |

Статус-кво

Отже, для досягнення конкурентних переваг можна використати дві групи стратегій: активні (наступальні) і пасивні (оборонні).

Незалежно від конкурентної позиції, яку займає підприємство, можна використовувати як активні, так і пасивні стратегії.

Лідери ринку, котрі займають провідні конкурентні позиції, можуть розробляти три стратегії: розширення ринку, захист частки ринку і випередження.

Стратегія розширення ринку орієнтує на збільшення попиту на товари номенклатури підприємства за допомогою пози-ціювання переваг категорій товару, а не переваг його марок, цінового лідерства, залучення нових покупців, зростання інтенсивності споживання.

Лідер ринку може не лише прагнути до розширення ринку, а й до збереження частки ринку.

Стратегія захисту частки ринку спрямована на збереження конкурентних переваг шляхом збільшення витрат на рекламу, стимулювання, сервіс і под.

Застережна стратегія орієнтує на передбачення дій конкурентів з тією метою, щоб вони не домоглися конкурентних переваг у сфері комплексу маркетингу: товар, ціна, розподіл.

Як випливає з матриці підприємства, слід нарівні з розглянутими активними стратегіями дотримуватися і пасивної стратегії — реагування на виклики конкурента, що передбачає відповідну реакцію підприємства на дії конкурентів, наприклад реакцію у відповідь на нововведення.

Підприємства другої групи, які займають середні конкурентні позиції, використовують стратегії послідовників лідерів, які так само можуть бути як активними, так і пасивними. Розглянемо активні стратегії.

Лобова конкуренція передбачає пряму фронтальну атаку на лідера, тобто конкурент кидає виклик лідеру ринку, прагнучи використати свою перевагу (продуктову, цінову тощо) для створення конкурентної переваги.

Флангова стратегія — це також виклики лідеру ринку, але у сферах, в яких той чи інший є об’єктом конкуренції. Вона передбачає знаходження пролому в якій-небудь слабкій стороні лідера.

Стратегія оточення передбачає агресивну форму поведін-ки виявлення слабких сторін лідера, обхід його з різних боків.

Як пасивну стратегію послідовники використовують стратегію слідування за лідером. Ця стратегія дозволяє мінімізувати ризик, який буває при викликах лідеру (наприклад, у ціновій політиці). Однак при цьому необхідно забезпечити перевагу для споживачів у сервісі, стимулюванні.

Третя група підприємств (із слабкою конкурентною позицією) — це підприємства, що уникають прямої конкуренції, а як активні стратегії використовують нішу на ринку і обхід конкурентів.

Стратегія ніші передбачає пошук ринкової ніші, сегмента, що не привертає уваги основних конкурентів через вузьку спеціалізацію або невеликі розміри.

Стратегія обходу конкурентів орієнтує на уникнення конкуренції шляхом пропонування неконкурентних товарів, використання непривабливих каналів збуту.

З метою уникнення прямої конкуренції можна використовувати і пасивну стратегію статус-кво.

Стратегія статус-кво орієнтує на збереження зайнятої позиції на ринку, на здійснення діяльності, не привертаючи уваги конкурентів.

На мою думку, для готельного комплексу «Прикарпаття» на даний момент найбільш доцільною є флангова стратегія. Однією з слабких сторін лідера ринку - ГК «Коломия» є вища ціна ніж у ГК «Прикарпаття». Використовуючи цю конкурентну перевагу з одночасним зростанням сервісу та стимулювання споживачів варто кинути виклик лідеру ринку. Результатом може бути швидкий темп