Ці дві підсистеми органічно пов'язані між собою та доповнюють одна одну, оскільки будь-які стратегічні плани та програми, без конкретних оперативних заходів з їх реалізації залишаються лише сподіваннями.

Разом з тим, кожна з цих підсистем має свої відмінності та особливості.

Так, основною метою стратегічного управління є вибір і забез-печення стійкої конкурентної позиції, яка забезпечить життє-здатність організації в змінному середовищі, потенціал для подаль-шого розвитку. Оперативне управління має на меті раціонально використовувати чинну стратегічну позицію організації для за-безпечення короткострокових сьогоднішніх цілей, отримання при-бутку, що буде достатнім для подальшої реалізації стратегічних цілей.

У процесі стратегічного управління виявляється необхідність проведення стратегічних змін в організації, утворення ор-ганізаційної архітектоніки, що відповідатиме рівню цих змін. Опе-ративне управління спрямоване на визначення й реалізацію кон-кретних оперативних завдань, мотивацію, координацію зусиль та контроль дій виконавців встановлених завдань.

Стратегічне управління орієнтується на зовнішнє середовище, тому в ролі критеріїв ефективності організації в довгостроковій пер-спективі розглядає досягнення балансу організації з ним. Це твер-дження базується на тому, що нинішня організація являє собою відкриту для впливу зовнішнього середовища соціально-економічну систему, її ефективність у довгостроковій перспективі визначається не лише конкурентною позицією на ринку, а й місцем у зовнішньо-му середовищі взагалі, здатністю знайти компроміс з різними скла-довими свого бізнес-середовища. Оперативне управління в ролі критеріїв ефективності розглядає прибутковість організації впро-довж короткострокового періоду та раціональне використання наявного потенціалу організації.

Стратегічне управління вбачає в персоналі організації найбільш суттєву та цінну складову стратегічного потенціалу, джерело бізнес-ідей, і стратегічних рішень. Саме завдяки персоналові організація може навчатися й розвиватися. Оперативне управління розглядає персонал як виконавців окремих робіт і завдань[13].

Різняться й вимоги, які висуваються до менеджерів цих двох підсистем управління. Менеджери, залучені до процесу стратегічно-го управління, повинні прагнути до змін, бути схильними до ризи-ку, мати рівень компетентності й гнучкості, що відповідає рівню нестабільності зовнішнього середовища.

Менеджери, що здійснюють оперативне управління, як прави-ло, не полюбляють ризику, обережно ставляться до змін або взагалі протидіють їм. Водночас, вони повинні бути компетентними в аналізі ситуації, вміти координувати й контролювати діяльність. До характерних рис системи стратегічного управління належать такі [20]:*

цілісність — усі елементи системи слугують досягненню за-гальних цілей, що постають перед організацією впродовж довгострокового періоду;*

адаптивність — стратегічне управління має забезпечити ре-акцію організації на зміни в зовнішньому та внутрішньому се-редовищі;*

складність — залежно від об'єкта вирізняють певні рівні стра-тегічного управління;*

наявність особливої методології — сукупність методів, що за-стосовуються в процесі розробки та реалізації стратегії;*

наявність інформаційної стратегічної інформації, що застосо-вується під час обґрунтування та прийняття стратегічних рішень;*

управлінський потенціал організації;*

висококомпетентні стратегічні менеджери, здатні приймати стратегічні рішення за умов швидких змін у зовнішньому ото-ченні;*

базування на стратегічних управлінських рішеннях, що ухва-люються з метою збереження та посилення конкурентних пе-реваг організації;*

представляє собою еволюційний етап розвитку систем уп-равління організацією, що охоплює певні їхні елементи. Стратегічне управління організацією можна зобразити у вигляді моделі (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Основні складові моделі стратегічного управління організацією

Зупинимось більш детально на окремих стадіях про-цесу стратегічного управління.

Місія організації — це основна мета її створення і існування, суперзавдання, природа бізнесу, головна мета існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом діяльності.. Значення місії, яка формально виражена і ефективно доведена до працівників організації, важко переоцінити. Місія організації лежить в основі формулювання подальших цілей цієї організації. Місія деталізує статус фірми і визначає орієнтири для постановки цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно містити наступну інформацію.

1. Задача фірми з точки зору її основних послуг чи ви-робів, її основних ринків і основних технологій. (Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?)

2. Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яке визначає її робочі принципи.

3. Культура організації (Який тип робочого клімату існує всередині фірми і які тшга людей він приваблює?).

Цілі організації формулюються і встановлюються на ос-нові загальної місії організації та певних цінностей, на які орієнтується вище керівництво. Для того, щоб цілі сприяли успіху організації, вони повинні відповідати певним харак-теристикам, таким як:

1) бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру;

2) мати різну тривалість дії:

оперативні, поточні – місяць, квартал;

середньострокові – до 1-го року;

довготермінові – від 1-го до 5-ти років;

перспективні – на невизначений період, необмежені в часі.

3) бути реальними (яких можна досягти з тими оррганізаційними ресурсами, що є в розпорядженні)

4) не повинні вступати в протиріччя, а навпаки – взаємопідтримувати одна одну.

Наступною проблемою, з якою зіштовхується керівни-цтво в процесі стратегічного планування, є визначення того, якими внутрішніми силами володіє фірма, а також виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані з зовнішними небезпеками. Процес, при допомозі якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається уп-равлінським дослідженням (обстеженням).

Управлінське дослідження — це методична оцінка функціональних зон організації, призначена для вияву її стратегічно сильних і слабких сторін. З метою систематизації і конкретизації управлінського обстеження рекомендується проаналізувати такі аспекти діяльності організації, як маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (ви-робництво), трудові ресурси, культура і образ корпорації.

Результати такого обстеження дають відповідь на цілий ряд питань, а саме, наскільки ефективною є маркетингова діяльність фірми, як використовуються трудові ресурси і т.д. У процесі аналізу виявляються позитивні та негативні сторони діяльності фірми, її внутрішні резерви, можливості їх використання за конкретних умов.

Наступним етапом є аналіз зовнішнього середовища організації з метою визначення тих потенційних можливостей та загроз, які існують для підприємства.

Після того, як керівництво співставить зовнішні загрорози і можливості з