Період окупності власного капіталу. Знаходиться шляхом ділення середньорічної величини власного капіталу на чистий прибуток аналізованого періоду:

Власний капітал на початок періоду Чистий прибуток х 2 | Власний капітал на кінець періоду

Має важливе значення для власників і акціонерів, оскільки через оцінку його величини і динаміки вони, як правило, роблять висновки про ефективність управління їх капіталом.

Період окупності основних засобів. Розраховується по наступній формулі:

Вартість основних засобів на початок періоду Чистий прибуток х 2 | Вартість основних засобів на кінець періоду

Виражає ефективність вкладених в досліджуваний бізнес основних засобів.

Для даного умовного прикладу результати розрахунку показників рентабельності використання ресурсів підприємства приведені табл.2.4.

Показники рентабельності основних засобів, пов'язуючи результативність поточної діяльності (чисту або інший вигляд прибутку) з наявними господарськими засобами або фінансовими ресурсами, відображають результативність всього бізнесу. Ці показники дуже часто використовуються інвесторами в процесі ухвалення рішень про вкладення їх засобів в дане підприємство.

Таблиця 4.4
Зведена таблиця показників рентабельності поточної діяльності турфірми "Фортуна" за 2004-2006 рр.

Показник | За станом на кінець

2004 | 2005 | 2006

Рентабельність %:

основного капіталу | 6,2 | 9,0 | 9,3

власного капіталу | 9,9 | 14,7 | 16,3

основних засобів | 16,4 | 24,0 | 26,7

Період окупності, років:

основного капіталу | 16,1 | 11,1 | 10,7

власного капіталу | 10,1 | 6,8 | 6,1

основних засобів | 6,1 | 4,2 | 3,7

РОЗДІЛ 3. ПРОБЛЕМИ ПІДВИЩЕННЯ ПРИБУТКОВОСТІ ТУРИЗМУ

3.1. Планування прибутку компанії

Декілька десятиліть тому підхід багатьох великих і досягаючи успіху компаній до планування був випадковим. Поки все йшло добре, вони не особливо турбувалися про встановлення конкретних цілей. Вони також рідко намагалися визначити маршрути і графіки руху до успіху.

Сьогодні стан речей інше. Більшість налаштованих на успіх топ-менеджерів присвятили себе концепції внутрішньофірмового планування. Вони не стануть розглядати які-небудь дії без планування життєво важливих областей бізнесу: туристського продукту, маркетингу, трудових ресурсів, фінансів і навіть зв'язків з громадськістю. Топ-менеджери прагнуть зробити все можливе, плануючи життєвий шлях туристського підприємства.

У багатьох областях туристської діяльності на Заході підхід до планування залишається давно поширеним, на відміну від сьогоднішньої України. Коли це торкається доходів, багато вищих керівників як і раніше сумніваються в силі планування. Вони з готовністю погодяться, що планування прибутку може бути захоплюючою ідеєю, і визнають це логічним, але на практиці заперечать, що це навряд чи працює - "принаймні, не в нашому бізнесі".

Але планування прибутку може виконувати своє завдання.

Чому ж планування прибутку, здатне на такі успіхи, обертається таким розчаруванням для багатьох компаній?

Можливо, відповідь полягає в чотирьох основних помилках, що створюють перешкоди зусиллям по плануванню прибутку в туристських організаціях:

1. Планування прибутку є нереалістичним.

2. Це робота штатних фахівців.

3. Це не торкається лінійних менеджерів.

4. Це насправді не може бути застосовано до основних функцій персоналу.

Кожна з цих помилок містить зерно правди, але кожне з них може паралізувати всі зусилля спланувати прибуток. Вони повинні бути розпізнані і викочені, тоді планування прибутку матиме реальний шанс на успіх.

Виявлення припущень

Перша помилка допускає, що планування прибутку може бути чисто теоретичною вправою в сумнівних припущеннях. Виконавці, які випробували цей шлях, висловлюють скарги, подібні наступним:

"Припущення відділу планування помилкові на 90 %. Ці хлоп'ята живуть, як в тумані";
"Наші думки так само хороші, як всі ці графіки і таблиці, так навіщо ж турбуватися?";

"Ми навряд чи можемо передбачати майбутнє в нашому бізнесі".

Оскільки не всі майбутні умови можуть бути передбачені з однаковим ступенем точності, це є вагомою причиною чинити опір спробі передбачити майбутнє взагалі. Компанії, чиє керівництво відноситься до планування прибутку як до чисто теоретичної гри у вгадування, не роблять ніяких реальних зусиль по взаємодії практики з припущеннями планування. Натомість вони покладаються на відносно неоднозначні концепції типу "швидко зростаючі продажі", "зміна пропонованих зразків" і "збільшення важливості нової продукції". Подібні поняття, звичайно, ведуть компанію в нікуди. Для точнішого орієнтування скажемо, що управління потребує точних відповідей на питання, які можуть поставити під сумнів або навіть змінити попередню політику компанії:

1. На скільки відсотків в рік зростає продаж по кожному туристському напряму з часу підстави фірми по теперішній час?

2 Яким чином буде змінений пропонований туристський продукт?

3 Яку частину прибутку планують одержати за рахунок випуску нового вигляду туристського продукту?

Очевидно, що перспективне планування повинне брати до уваги власні сили і слабкості компанії. Компанія також повинна оцінювати свої позиції у сфері бізнесу, визначаючи, де вона має переваги перед конкурентами в реалізації, а де її конкуренти мають чисту перевагу.

Менеджмент повинен прагнути до встановлення вимірних цілей. Багато компаній, встановлюючи цілі, які не можуть бути визначені кількісно, забезпечують собі хороше виправдання посередньою ефективністю. Простого прагнення до прибутку, що збільшується, недостатньо, і жодна висококваліфікована рада директорів не зможе схвалити такий вид цілей планування.

Поза сумнівом, компанія може в значній мірі планувати власне майбутнє шляхом встановлення своїх цілей, розробки планів і шляхів їх досягнення. Це має на увазі взаємозв'язок довгострокових цілей з щорічним бюджетом і програмами, а також з індивідуальними критеріями якості роботи шляхом використання всіх ресурсів організації для досягнення довгострокової мети. Інакше компанію просто буде нести за течією в руслі колишніх тенденцій.

Планування прибутку
Переконання, що точне планування прибутку не може бути здійснено, ґрунтується на широко поширеному серед менеджменту топа небажанні враховувати можливості нових могутніх інструментів, які сталі доступні завдяки сучасній інформаційній технології