Добитися права участі в плануванні

Існуюче переконання, що планування прибутку повинне знаходитися в компетенції штатних експертів - це друга помилка, яка переважає в багатьох компаніях. Розглянемо наступні коментарі:

"У нас є спеціальний відділ, який здійснює велику частину нашого планування";

"Точка зору, з якою я розглядаю цю проблему, - це точка зору лінійного менеджера. Я не маю часу або можливості здійснювати довготривале планування. Наші штатні співробітники займаються цим, і у будь-якому випадку - це їх робота";

І згодом, коли виникають проблеми із співробітниками відділу планування, я зможу сказати: "Добре, це ваші плани, а не мої. А я керую цим відділом, не забувайте про це!".

Штатні фахівці, звичайно, часто грають важливу роль в зборі і аналізі даних, необхідних для планування. Але планування прибутку стає безглуздим, якщо лінійні менеджери не відповідають за результати прибутку -и це означає, що вони повинні грати принципову роль в плануванні. Лінійні менеджери повинні не тільки включатися в розробку плану, але також підтримувати точку зору, лежачу в його основі. Вони повинні розглядати це як свій власний план, націлений на досягнення своєї мети, а не ігнорувати існуючі проблеми, що стоять перед ними щодня.

Основна відповідальність за планування повинна бути покладена на лінійних менеджерів. Проте планування є не тільки лінійною роботою. Лінійні менеджери потребують допомоги співробітників. Разом з тим інформація, що надається співробітниками, в основному торкається тільки витрат на реалізацію туристського продукту, тому вона ніколи не замінить лінійного планування.

Як приклад можна привести турфірму "Фортуна". На початку своєї діяльності ця фірма створила свій власний відділ планування. Співробітники цього відділу займалися всіма можливими видами планування і досліджень. Цей відділ був одним з найбільш важливих на фірмі, оскільки він був основою докладного і складного довготривалого планування. Потім з'ясувалося, що результати роботи відділу недостатньо ефективні. Довгострокові плани, що ніколи не приймаються лінійними менеджерами, не надавали помітної дії на ефективність роботи компанії. Усвідомивши це, керівництво поклало основну відповідальність за планування на лінійних менеджерів.

В даний час в розробці планів фірми спільно з лінійними менеджерами бере участь і решта співробітників фірми. Всі співробітники беруть активну участь у втіленні в життя планів фірми, оскільки вони самі є учасниками планування. Це приносить значний економічний ефект.

Проблема участі в плануванні

Третя помилка щодо планування прибутку -в тому, що це не повинно торкатися лінійних менеджерів. Більш того, зустрічаються керівники, що коментують це таким чином:

"В основному, планування прибутку - це робота менеджменту топа, а оперативне планування - це все, про що повинні турбуватися лінійні менеджери";

Або, пряміше: "Вони роблять те, що їм говорять. Так є і так буде".

Основна відповідальність за ефективний прибуток лежить на топ-менеджерах, що визначають цілі підприємства. Проте лінійні менеджери з їх детальним знанням роботи можуть виявитися компетентнішими для того, щоб перетворити ці широкі цілі в специфічні цілі планування і програми. При цьому особливо важливо, чи щиро вони зраджені досягненню заданої мети.

Ton-менеджмент повинен залучати виконавців всіх рівнів, розподіляючи загальні цілі конкретним працівникам. Ці цілі не повинні суперечити загальній стратегії - вони повинні забезпечувати конкретну основу для ефективного розвитку підприємства аж до виконавців нижчої ланки.

Ніякої невизначеності не повинно бути. Цілі повинні бути визначені з достатньою точністю, щоб відповідати двом параметрам:

1. Чи знає кожна людина, що саме він повинен виконати?

2. Чи точно визначений критерій відмінного виконання роботи для кожного менеджера, щоб люди могли бути оцінені по заслугах?

Якщо компанія не може відповісти позитивно на обидва питання, це означає, що вона не одержала тієї ефективної віддачі на кожному напрямі, яку реальне планування прибутку може забезпечити.

Так, перед одним з найбільших туроператорів "Наталі-турс" стояла проблема поліпшення ефективності продажів шляхом зміни тактики забезпечення продажів. Проблема полягала в тому, що, маючи величезну мережу турагентів, компанія випробовувала складнощі з прийомом замовлень на бронювання від своїх клієнтів, оскільки здійснити такий об'єм роботи за допомогою телефонів і факсів було дуже складно.

Щоб вирішити проблему, управління розробило нову систему продажів, повідомляючи продавців, що від них потрібний і яким чином вимірюватиметься ефективність. Фірмою була розроблена спеціальна програма комп'ютерного бронювання турів і ведення реєстру клієнтів, впорядкованих по маршрутах поїздки, датах заїзду, готелях і тривалості турів. Ґрунтуючись на ясно певних критеріях для кожного виду продажів, система порівнює ефективність реального виконання робіт по відношенню до запланованого.

Це підкреслює необхідність чіткої відповідності рахунків (книги запитів і продажів) туристським стандартам і примушує співробітників до чіткого планування реалізовуваного плану рахунків. Потенціал кожного рахунку встановлений сумісним рішенням групи, що включає продавців, менеджерів з продажу і спеціальних менеджерів-консультантів.

Спеціальні комерційні звіти, що складаються за допомогою комп'ютерів, показують менеджерам з продажу:

1. Які рахунки-фактури надають якнайкращі можливості для щомісячного удосконалення;

2. Яка частота продажів повинна бути протягом місяця у кожного продавця;

3. Яких результатів повинен був досягти кожен продавець по кожному з рахунків в попередньому місяці;

4. Скільки кожен продавець повинен продати до кінця року, щоб заповнити зниження ефективності в попередніх місяцях;

5. Що кожен продавець повинен зробити по кожному рахунку у наступному місяці, щоб досягти потенціалу поточного місяця (з урахуванням сезонності);

6. Наскільки нижче або вище ефективність кожного співробітника по відношенню до ефективності його колег.

Наріжний камінь системи - це регулярне щомісячне вимірювання індивідуальних досягнень в умовах