4 | Точно виконує всі

доручення,

відповідальний | 0,13 | 0,06 | 0,13 | 0,26 | 0,39

5 | Вміє ефективно працювати в колективі допомагає іншим його членам, колегам | 0,15 | 0,08 | 0,15 | 0,30 | 0,49

6 | Сприймає зміни на виробництві, виявляє здатність до неординарних рішень і нових ідей | 0,15 | 0,08 | 0,15 | 0,30 | 0,43

7 | Емоційно-витриманий | 0,11 | 0,05 | 0,11 | 0,22 | 0,33

Кожна оцінка ділових якостей має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький - 0,5, середній - 1, вище середнього - 2, високий - З бали. Оцінка від 0,5 до 3 балів встановлюється робітникові за кожною з ознак з врахуванням її питомого значення.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей ІД)) визначається підсумком оцінок рівнів ознак з врахуванням їх питомої значимості.

Оцінка складності функцій, які виконують робітники.

Оцінка складності функцій, виконуваних робітниками, проводить-ся за ознаками, врахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику й відображеними в тарифному розряді, а також беруться до уваги не вклю-чені в довідник ознаки, але такі, що впливають на складність праці ро-бітників і вимагають від них більшого напруження, досвіду, зусиль, а саме: різноманітність робіт, керівництво ланкою, бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота на основі самоконт-ролю.

Професор А. Колот у навчальному посібнику «Мотивація, стимулю-вання й оцінка персоналу» наводить перелік ознак для оцінки складнос-тей функцій робітника, в бальній оцінці (табл.).

Таблиця 2.9.

Бальні оцінки ознак, що визначають складність функцій, які виконують робітники |

Назва ознаки складності виконування функцій | Питома

значимість

(в частках

одиниці) | Оцінка рівнів ознак з

врахуванням їх питомої

значимості, балів

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6

1 | Характер робіт, що що визначає зміст, ск ладність праці, відображеної в тарифно-кваліфікаційному довіднику | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 1,5 | 2,0 | 2,5 | 3,0

2 | Різноманітність робіт | 0,15 | 0,15 | 0,3 | 0,45 | - | - | -

3 | Керівництво (ланкою, бригадою) | 0,20 | 0,2 | 0,4 | 0,6 | 0,8 | - | -

4 | Додаткова відповідаль-ність у технологічному процесі, робота на основі самоконтролю | 0,15 | 0,15 | 0,3 | - | - | - | -

Коефіцієнт складності виконуваних функцій (С ) визначається ділен-ням суми оцінок за кожною з ознак з врахуванням їх питомої значимості на постійну величину 8,3 (максимальну бальну оцінку за всіма ознаками складності функцій робітників). Цим забезпечується порівнянність склад-ності праці від робітника, що виконує найпростіші роботи, до директора.

Оцінка результатів праці робітників враховує кількісні та якісні пара-метри робіт, що виконуються, а також їхню ритмічність. Згідно з методич-ними рекомендаціями, ознаками та ціною прийнято наступні бальні оцін-ки

Таблиця 2.10.

Бальні оцінки ознак, що визначають результати праці робітників |

Назва ознаки | Питома

значимість (в

частках

одиниці) | Оцінка рівнів ознак з врахуванням питомої значимості, балів

1 | 2 | 3

1 | Обсяг виконаних робіт | 0,40 | 0,40 | 0,80 | 1,20

2 | Якість виконаних робіт | 0,40 | 0,40 | 0,80 | 1,20

3 | Ритмічність | 0,20 | 0,20 | 0,40 | 0,80

Використовуючи в сукупності одержані результати за всіма напрямка-ми, можна здійснити комплексну оцінку працівника та його роботи. Ре-зультати оцінки повинні враховуватись у процесі переміщення кадрів. Тут необхідно дотримуватись відповідності результатів оцінок відносно підви-щення чи пониження працівників на посаді, кваліфікаційному розряду, а також з врахуванням їх інтересів, здібностей і можливостей.

Суть і завдання оцінки персоналу мають бути доступними і зрозуміли-ми основному складу працівників як виробничого, так і управлінського персоналу.

Кінцевою метою використання оцінок повинно бути укомплектуван-ня підприємства висококваліфікованим персоналом та підвищення ефек-тивності його роботи.

.

Розділ 3

Впровадження сучасних методів оцінки персоналу туристичного комплексу «Прикарпаття»

3.1.Впровадження міжнародного досвіду з питань оцінки персоналу

У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західно-європейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасно-го менеджменту. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи — не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сфор-мувався новий підхід у кадровому менеджменті — управлінні людськими ресурсами.

В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індуст-ріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи — американський і японський.

Американський — передбачає початкове визначення професійно-ква-ліфікаційної моделі «посади» і «підтягування» до найбільш відповідних працівників за схемою «посада — працівник». Особливостями системи уп-равління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вче-них.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських ком-паніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які ма-ють короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, прий-мають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами праці є:

- зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення ад-
міністративного апарату;

- більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;
- перехід на гнучкі форми оплати праці;

- об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи -проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах,