20 %

3. Субєктивний | 3.1. Оцінка безпосереднього керівника

3.2. Оцінка керівника, який має право на прийняття рішення | 10 %

30 %

За результатами атестації |

100 %

Ці значення, а також вага оцінок не можуть бути кінцевими, вони тільки є результатами аналізу певного нагромадження досвіду і, природно, підлягають коригуванню і змінам. Керівник організації з врахуванням рекомендації комісії в установленому порядку приймає рішення.

Застосування сучасних методів об’єктивної оцінки праці управлінських працівників, і особливо керівників, в умовах ринкової економіки і демократизації управління набуває особливого значення. Тому із великої кількості методів, які розроблені практикою управління, доцільно рекомендувати комплексний метод, в основі якого є поєднання оригінальних методів: «мозковий штурм», анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування і експертних оцінок. Суть цього методу в тому, що керівникам, які проходять атестацію, видається типовий набір питань, що моделюють портрет особистості людини. Основними документами для атестації персоналу за допомогою комплексного методу є: атестаційна картка з короткими біографічними даними працівника; опитувальний лист атестата, де визначається його бажання в професійному в професійному та службовому рості; анкета «Атестація», яка є основним документом атестаційної комісії і включає 25 різноманітних питань. Кожне питання включає сім порівняльних характеристик за ознакою «від відмінного до поганого», із яких потрібно вибрати найбільш типові для конкретного працівника. Кожній характеристиці присвоюються бали від 7 до 1, додаючи їх по всіх питаннях, можна одержати оцінки атестатів.

У свою чергу, бальні оцінки групують за відомомо якісними оцінками:

- відмінно 151 – 175 балів;

- добре 101 – 150 балів;

- задовільно 51 – 100 балів;

- незадовільно 25 – 50 балів.

Виходячи із якісних оцінок, що затверджені атестаційною комісією,

Підготовляють рекомендації дирекції підприємства:

Використання комплексного методу дозволяє виключити формалізм і суб’єктивізм в атестації персоналу, посилити гласність і об’єктивність в оцінці, стабілізувати соціально – психологічний клімат в колективі. При застосуванні даного методу, обов’язковою умовою є абсолютна підтримка першого керівника, який особисто має очолювати атестацію персоналу і практично реалізувати її результати через кадрові служби. Без цього атестація буде мати формальний характер і не дасть позитивних результатів. Комплексний метод оцінки персоналу ґрунтується на використанні трьох груп методів:

3.3. Розрахунок ефективності методу атестації як одного із сучасних методів оцінки персоналу

Основним і визначальним фактором будь-якої діяльності є людина з її потребами та можливостями задоволення їх рівнем соціальної і інтелектуальної свідомості, ціннісними орієнтаціями. Керівники туристичного комплексу “Прикарпаття” мають домагатися від своїх працівників енергійних зусиль для досягнення організаційної мети. Для цього вони повинні правильно оцінити персонал, зосередити його в організації, та мотивувати їхню працю. Отже, з одного боку правильна оцінка персоналу та мотивація – досягнення організаційної мети, а з другого – задоволення індивідуальних потреб.

Правильна оцінка персоналу дозволяє:

планувати кар’єру та просування працівників по службі;

визначити рівень компетентності спеціалістів;

здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;

одержати психологічний портрет працівників організації;

проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;

визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;

розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності.

Найбільшого успіху туристичний комплекс «Прикарпаття» досягне тоді, коли створить у свого персоналу почуття причетності до загальної справи, підтримає атмосферу довіри до працівників, свободу творчості, самореалізації. Як свідчить досвід, гуманізація є основною ланкою нематеріальної мотивації праці. Гуманізація праці покликана забезпечити:

високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфікації;

краще пристосування матеріально-технічної бази до виробництва;

створення сприятливих умов праці;

широку та активну участь працівників у вирішенні виробничих завдань.

Якщо керівництво туристичного комплексу дотримається цих пропозицій то воно зможе в майбутньому працювати та отримувати прибутки. Для того щоб зпрогнозувати майбутнє підприємства ми можемо використати метод екстраполяції – найбільш простий і найчастіше уживаний. Його суть – перенесення сьогоднішньої ситуації на майбутнє.

Надалі зобразимо таблицю по прогнозуванню збільшення економічних показників після впровадження рекомендацій по атестації персоналу (див. табл. 3.2.).

Таблиця 3.2

Прогноз збільшення економічних показників після впровадження запропонованих рекомендацій по атестації персоналу

Показники | 2005 рік | 2006 рік | 2007 рік | 2008 рік | 2009 рік | 2010 рік | 2011 рік

Валовий прибуток | 816,5 | 832,83 | 849,16 | 865,49 | 881,82 | 898,15 | 914,48

Чистий прибуток | 150,0 | 153,0 | 156,0 | 159,0 | 162,0 | 165,0 | 168,0

Рентабельність номерного фонду | 12,9 | 15,5 | 18,0 | 20,6 | 23,2 | 25,8 | 28,3

Показники таблиці 3.2. “Прогноз збільшення економічних показників після впровадження запропонованих рекомендацій по атестації персоналу”, взято із “Звіту про фінансові результати” за 2006 рік (додаток).

В даній таблиці зроблено прогнозування на наступні 2007-2011роки. Кожен показник наступного року збільшується на декілька відсотків. Відповідно до цього до кожного показника зображуємо рисунок (рис. 3.1.). |

914,48

898,15 | 10%

881,82 | 9%

8%

865,49

6%

849,16

4%

832,83

816,5 | 2%

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011

Рис. 3.1. Графік прогнозування збільшення валового прибутку після впровадження запропонованих рекомендацій по атестації персоналу.

З рисунка 3.1. бачимо, що в 2005 році валовий прибуток становив 816,5 тисяч гривень згідно із “Звітом про фінансові результати”. Тоді за прогнозами валовий прибуток в 2006 збільшимо на 2% у порівнянні з 2005