шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. При прове-денні даної оцінки необхідно визначити, які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Резуль-тати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керів-ників до підлеглих, яких атестують. У даний час застосовують системи з до-сить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Наприк-лад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:
А — оцінка працівника методом порівняння його діяльності з обов'яз-ками відповідно до посадової інструкції;
В — оцінка того, в якій мірі працівнику потрібна допомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обо-в'язків;
С — оцінка професійного досвіду працівника, який він використовує при виконанні виробничих завдань.
Оцінка за результатами. Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий за-цікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задо-вольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, що досягненні, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості пра-цівника. При даній оцінці активну участь беруть і самі робітники. Тут час-то обговорюються результати трудової діяльності, не виставляючи оцінок. Наголос робиться на спільному вирішенні проблем, завдань, а зарплата розглядається окремо.[22/ 242]
Метод вимушеного вибору — експерти вибирають із набору одну харак-теристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостереж-ливість).
Метод опису — передбачає послідовну ґрунтовну характеристику пере-ваг і недоліків працівника і може комбінуватись з методом вимушеного вибору.
Метод вирішальної ситуації використовується для оцінки виконавців, грунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення пове-дінки працівника, якого оцінюють.
Метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1,2,4, 6, 8, 10.
Метод оцінки на основі детального опису особистості — даються форму-лювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього.
Наприклад, відношення до праці оцінюється так:
5 — дуже любить працювати;
4 — старається добре працювати;
З — нормально працює;
2 — дещо несерйозно відноситься до праці;
1 — халатно відноситься до роботи.
Метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюєть-ся на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.
Оцінка методом комітетів — робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень.
Метод незалежних судів - це оцінка людини працівниками, які з нею не знайомі (5-7 осіб) на основі «перехресного допиту».
Метод 360° - працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.
Метод моделювання ситуації - створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.
Метод ситуаційного інтерв'ю - претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.
Метод інтерв'ю - претенденту дається завдання провести співбесіди з де-кількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей ме-тод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати пра-цівників.
Метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівнян-ня, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.
Слід відмітити, що в цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують в три групи: якісні, кількісні і комбіновані.
До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, діло-вої характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення.
До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцін-кою рівня якостей працівника . Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.
Комбіновані методи - це методи експертної оцінки, тестування.
За результатами оцінки персоналу формуються такі документи:
результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь;
соціально-психологічний портрет особистості;
оцінка ділових і моральних якостей;
аналіз шкідливих звичок і захоплень;
оцінка рівня виробничої кваліфікації;
- висновок атестаційної комісії.
1.3. Досвід зарубіжних підприємств з питань оцінки персоналу
В зарубіжних організаціях функції з проведення оцінки кадрів розпо-діляються між лінійними керівниками та кадровими службами. Кадрові служби, виходячи із корпоративної політики, розробляють процедури їх практичного використання. Кадровики допомагають впроваджувати сис-тему оцінок, розробляють програми навчання, проводять опитування, організовують збереження всієї інформації в банках даних. Фактична й оціночна інформація, що збирається на багатьох фірмах за найширшою програмою, являє собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допоміжному персоналі, прогнозування програм внутріфірмово-го навчання, організації конкурсного заміщення вакантних посад і, безу-мовно, оплати праці співробітників. У різних організаціях акцент робить-ся залежно від кадрової політики на ті чи інші проблеми.
Вирішальна роль в оцінці персоналу належить безпосередньо началь-нику, який добре знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за ре-зультати їх діяльності, застосування заходів заохочень та покарань, за їх навчання та розвиток.
Безпосередній керівник особисто заповнює оціночну форму. Такий порядок є практично у всіх фірмах. Деякі фірми користуються послугами представників кадрової служби. У цьому випадку оціночну форму запов-нює представник кадрової служби разом з керівником. Ця процедура ви-користовується рідко, коли безпосередній керівник не має