У більшості компаній оцінка й атестація проводяться щорічно, особ-ливо коли застосовуються спрощені процедури оцінки. Багато компаній вимагають від своїх керівників обов'язкового поточного контролю за діяль-ністю підлеглих, проведення формальних співбесід і обговорення резуль-татів праці в проміжках між щорічними формальними оцінками. Особли-во ретельно здійснюється контроль за новими, прийнятими на роботу, і за тими, які одержали нове призначення. Наприклад, у компанії «Макдональдс» керівники і спеціалісти в обов'язковому порядку повинні прохо-дити атестацію при кожній зміні на посаді, а також через шість місяців з часу найму, переміщення на іншу посаду. Неформальна оцінка для нових найманих працівників проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади — через тридцять днів, а формальна — через півроку роботи. Компанія, наймаючи спеціаліста на роботу або переводячи на нову поса-ду, розраховує швидко отримати віддачу. Жорсткий контроль, оцінка силь-них і слабких сторін діяльності працівника дозволяє надати йому відпові-дну допомогу, швидко виправити недоліки. Одночасно перевіряє пра-вильність рішення про найм чи нове призначення. В короткий термін працівника, який не виконує поставлених завдань, переводять на менш відповідальну роботу або звільняють.[22/253]

Ще однією ціллю скорочення терміну формальної оцінки в цей період є нав'язування працівнику високих стандартів трудової діяльності. В май-бутньому привиті працівнику стандарти трудової діяльності стараються закріпити і підтримувати з використанням уже регулярної процедури що-річної оцінки.

Аналіз практики управління показує, що організація у більшості ви-падків використовує одночасно два види оцінки діяльності працівників:

керівник проставляє бальні оцінки. Корпоративні процедури передбача-ють індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим.

Підлеглий має право письмово не погодитись з висновками началь-ника, зафіксувати особливі умови, що вплинули на результати праці. Го-ловним завданням оцінки є виявлення резервів підвищення ефективності роботи працівника. Крім цього, процедура оцінки забезпечує документаль-ний контроль за самим керівником.

Разом з тим ряд фундаментальних питань роботи з кадрами вирішується корпоративним керівництвом, перш за все оплати праці, переміщення та скорочення працівників. Ці питання також включаються в оціночні фор-ми. Безпосередній керівник дає оцінку кожному підлеглому, але вона роз-глядається як рекомендація для керівника фірми. Заключний розділ оці-ночних форм не показується працівникові, оскільки на його основі прий маються кадрові рішення. Керівництво окремих фірм, організацій вима-гає від безпосереднього керівника рекомендації з таких питань:—

скорочення чи звільнення спеціаліста;

- доцільність подальшого використання підлеглого як спеціаліста чи
зміни його кар'єри на управлінську;—

доцільність підвищення кваліфікації.

Основною рисою американського підходу до управління персоналу є знання безпосередніх начальників не тільки своїх підлеглих, але й праців-ників нижчого рівня управління свого підрозділу. Тут велику увагу при-діляють оцінці й підбору лінійних керівників. Наприклад, в «Дженерал Моторс» на обговорення кандидатури головного інженера заводу витра-чається по 3-4 години на найбільш важливих корпоративних нарадах, де визначається виробнича політика фірми. В даний час ця практика стає як офіційна політика, а формальні процедури оцінки дозволяють керівницт-ву спостерігати за великою кількістю підлеглих.[22/255]

Важливим питанням організації оцінки є підбір складу комісії, яка може дати об'єктивну ділову оцінку кандидата. З цією метою до оцінки спеціаліста залучають колег, підлеглих і його самого. Від спеціаліста вима-гають перелік всіх виконаних робіт. За цими даними уточнюють показни-ки оцінки і коло осіб, які їх дали, вияснюється інформація про професійні завдання. Самооцінка дозволяє встановити, як добре працівник знає свої сильні та слабкі сторони, які потім обговорюються. Важливе місце у сто-сунках між керівником і підлеглим має співбесіда. Працівник, одержавши на руки екземпляр оціночної форми, повинен обговорити сильні і слабкі сторони своєї діяльності.

Наприклад, у компанії «Контрол дейта» працівникові за тиждень по-відомляють дату співбесіди. Він повинен підготуватись з таких питань:

що потрібно зробити для покращення якості роботи.

Метою обговорення є посилення мотиваційного впливу на підлегло-го, який опирається не тільки на винагороду, але й на покарання, аж до звільнення. В результаті обговорення розробляється конкретна програма дій працівника з метою покращення результатів праці, або узгоджуються напрямки ліквідації недоліків і розвиток ділових якостей.

При розробці «програми дій» зарубіжні організації, як правило, залу-чають самих працівників з метою підвищення відповідальності виконавців і покращення порозуміння між керівниками та підлеглими. В деяких орга-нізаціях від працівників вимагають розробки програми своїх дій протягом місяця від дня обговорення результатів оцінки.

В інших випадках програми дії, що розробляються за результатами оцінок, включають не тільки перелік конкретних заходів, але й терміни їх виконання. Значна увага приділяється методичній стороні процедури оцін-ки, особливо проведення співбесіди. Вміння проводити обговорення підсумків оцінки з підлеглими є головним фактором, від якого залежить ефективність програми оцінки трудової діяльності. Більшість корпорацій проводить спеціальне навчання керівників всіх рівнів з проблем оцінки діяльності підлеглих.

Важливою методичною умовою є концентрація обговорення результатів оцінки на самій діяльності працівника і можливостях її покращення. Психологи рекоменду-ють проводити співбесіду з обговорення результатів оцінки в індивідуальному порядку і не менше однієї години. Керівник повинен добре знати конк-ретну роботу підлеглого, оперувати даними, які розкривають як результа-ти праці, так і особисті якості.

Однією із цілей оцінки діяльності персоналу в західноєвропейських фірмах є визначення контингенту працівників, за рахунок якого можна проводити скорочення.

Корпораціям перш за все необхідно звільнитись від працівників, що не відповідають вимогам робочого місця. Існує дві причини звільнення:—

індивідуальне звільнення з метою заміни неефективних менеджерів;

- ліквідація або суміщення управлінських робочих місць.