- кошти туристичного бізнесу, інвесторів, зацікавлених у формуванні якісного конкурентноздатного туристичного продукту області, що спрямовуються на:

- спільні промоційні та рекламні заходи, виставки, фестивалі, публікації, ознайомчі тури;

- підготовку та перепідготовку кадрів;

- кошти, що залучені місцевими інституціями, органами місцевого самоврядування та учасниками туристичного ринку на реалізацію проектів з розвитку та просування туристичного продукту області від Фонду сприяння місцевому самоврядуванню України, міжнародних донорських організацій;

- кошти, що отримані внаслідок продажу продуктів та послуг.

Проведемо планування видатків на реалізацію заходів з маркетингу та просування туристичних продуктів центру.

Кошти з державного, обласного та місцевих бюджетів повинні спрямовуватись, в першу чергу, на створення сприятливого середовища для розвитку туристичної діяльності центру, в т.ч. формування якісного туристичного продукту. Розподіл коштів для забезпечення проведення маркетингу повинен здійснюватись з урахуванням: функцій маркетингової діяльності; територій збуту; засобів розповсюдження реклами; характеру туристичних послуг/продуктів, що рекламуються; періоду проведення реклами.

Основними статтями бюджету на здійснення маркетингової діяльності повинні бути наступні: маркетингові дослідження – 25% бюджету; рекламні заходи – 75% бюджету, а саме:

- Реклама в пресі (5%);

- Друкована реклама (30%);

- Участь у виставках (15%);

- Зовнішня реклама (10%);

- Пряма поштова реклама (5%);

- Сувенірна реклама (5%);

- Непередбачені витрати (5%).

У зв’язку із сезонністю туризму і традиційними періодами масових туристичних потоків у бюджеті необхідно визначати витрати у відповідності до періоду здійснення рекламних заходів.

Промоційні та рекламні заходи з просування туристичного продукту області повинні передбачати переважну частку фінансування з боку туристичного бізнесу.

Контроль за виконанням стратегічної моделі розвитку ОДЦТКУМ.

Контролюючий орган (уповноважений працівник) повинен постійно дбати, щоб Стратегія була надбанням всіх відділів та філій центру, поєднаних загальними інтересами, пояснювати і пропагувати її, підтримуючи ентузіазм виконавців і зацікавленість інших внутрішніх та зовнішніх факторів впливу на стан туристичної діяльності центру.

Завданнями контролюючого органу повинні стати:

- моніторинг реалізації Стратегії розвитку та маркетингу туризму;

- формування пропозиції щодо регіональної політики в сфері туризму;

- підготовка пропозицій щодо внесення змін та уточнень до Стратегії розвитку та маркетингу туризму, деталізації щорічних операційних завдань та програм діяльності;

- підготовка пропозиції та визначення виконавців з реалізації завдань та заходів Стратегії;

- налагодження партнерства з громадськістю області з розробки та реалізації спільних проектів у сфері туризму;

- налагодження співпраці із міжнародними донорськими інституціями та фондами в Україні щодо пріоритетних напрямів розробки та реалізації проектів та програм;

- формування пропозиції щодо програм навчання та підвищення кваліфікації працівників, задіяних у сфері туризму.

Наглядаючи за процесом виконання Стратегії, контролюючий орган відслідковує, щоб чергові завдання Стратегії знаходили своє відображення в бюджеті й річних Планах соціально-економічного розвитку центру та його структурних підрозділів.

Завданнями відслідковування є:

1. Нагляд за дотриманням графіку виконання окремих завдань.

2. Аналіз прогресу стосовно запланованих завдань та результатів.

3. Вивчення причин невиконання окремих завдань, напрацювання рекомендацій щодо усунення недоліків.

4. Аналіз змін зовнішнього оточення - законодавства, конкуренції в регіоні, економічного стану.

5. Вивчення внутрішніх змін в центрі, які відбуваються поза межами Стратегії.

6. Аналіз змін в центрі в результаті виконання Стратегії, оцінка дієвості і здійснимості окремих її складових.

7. Визначення критично важливих складових Стратегії.

Для досягнення успішного виконання Стратегії потрібно постійно аналізувати отриманні результати у відповідності до Стратегічних цілей і завдань.

Контролюючий орган повинен періодично розглядати на своїх засіданнях питання виконання Стратегії. Інформація про хід виконання Стратегії в цілому, та окремих завдань, повинна доводитися до відома усіх працівників центру, щоб підтримувати їх зацікавленість у її реалізації.

Процес нагляду і оцінки виконання повинен бути формалізований. Це більшою мірою гарантуватиме, що за Стратегією вживатимуться відповідні заходи і що будуть досягнуті відчутні й вимірювані результати.

Очевидно, що через певний час ситуація може змінитися настільки, що виникне необхідність часткового перегляду Стратегії. Ця необхідність є абсолютно нормальною і пов'язана з тим, що:

- вже виконана перша частина заходів, а, можливо, і досягнуті певні завдання;

- змінилась зовнішня та внутрішня ситуація;

- появились нові шляхи досягнення Бачення тощо.

На основі співставлень досягнутого із запланованими Цілями і Завданнями як усю Стратегію, так і підсумки виконання її окремих чергових етапів, необхідно постійно переглядати. Якщо результати занадто відрізняються від поставлених Цілей і Завдань, керівництво центру повинно з'ясувати причини і вирішити, які зміни внести до Стратегії, які нові Програми здійснити, від досягнення яких Цілей відмовитися, які нові Цілі передбачити, як перерозподілити ресурси або яких відповідальних осіб замінити.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

В дипломній роботі розроблено стратегічну модель розвитку державної установи в області туристичних послуг на прикладі Івано-Франківського обласного державного центру туризму та краєзнавства учнівської молоді.

Теоретична частина роботи охоплює теоретико-методологічне напрацювання в напрямку формування стратегії розвитку туристичної галузі. Розглянуто види стратегій зростання туризму, їхні переваги та недоліки. Розкрита сутність побудови стратегії розвитку керівництвом турфірми. Розкриті фактори зростання ефективності туризму. Також проаналізовано тенденції розвитку туризму в світі, Україні та Івано-Франківській області.

У аналітичній частині проведено аналіз діяльності підприємства. Деталізовано екскурсійно-туристичну діяльність установи, розглянуто її конкурентний ринок, досліджено процес управління рекламною діяльністю та проведено SWOT- аналіз розвитку ОДЦТКУМ. Як можна було б очікувати на підприємстві відсутня стратегія розвитку діяльності та немає узгодженого плану дій, спостерігається складність делегування поставлених завдань, низький рівень реклами та інформаційного сервісу, недостатня якість та асортимент туристичних послуг. Перевагами на підприємстві є багаторічний досвід роботи на ринку, збільшення попиту на екстремальні види спорту, паломницькі, літературні, краєзнавчі подорожі, низькі ціни на послуги та збільшення долі подорожування школярів та молоді. В результаті чого досліджуване підприємство має можливості застосування стратегії розвитку підприємства,