Коли остаточне рішення про проведення оцінки обраними методами прийнято, необхідно:

· Підготувати Положення про оцінки. Має сенс проконсультуватися з юристом, тому що можливі в результаті атестації зміни (посада, оклад) повинні бути юридично грамотно оформлені [10].

· Ознайомити заздалегідь усіх співробітників з цілями, датою і методом оцінки, щоб уникнути природного страху і негативного відношення. Підкреслити позитивні моменти оцінки.

· Скласти план проведення оцінки (підготовка, проведення, аналіз результатів).

· Обов'язково передбачити зворотний зв'язок - кожен співробітник має право знати про результати своєї оцінки і, у випадку незгоди, обговорити спірні моменти з керівником.

Виконати всі заходи відповідно до розроблених документів і планів.

Аналіз отриманої інформації може проводитися для виявлення [7, 9]:
· Необхідності зміни умов роботи співробітників, що пройшли оцінку (приведення людських ресурсів у відповідність із планами і можливостями організації);
· Необхідності змін в організації роботи оцінюваних працівників (за результатами виявлення робочих проблем);

· Необхідності змін, зв'язаних з оцінкою поточної діяльності (положення) всієї організації.

Прийняття рішень, зв'язаних зі зміною умов роботи працівників, наприклад, зміна компенсаційного пакета:

· зміна заробітної плати (матеріальне стимулювання);

· зміна системи заохочення/покарання (моральне стимулювання);

· підвищення особистої мотивації.

Прийняття рішень, зв'язаних зі зміною організації роботи:

· перерозподіл зон відповідальності;

· перепроектування бізнесів-процесів;

· зміна умов праці.

Прийняття рішень, зв'язаних з розвитком організації (приведення у відповідність людських ресурсів із планами організації):

· реалізація виявленого потенціалу працівників;

· інформування співробітників про те, чого чекає від них фірма;

· розвиток кар'єри;

· коректування кадрової політики.

Система оцінки персоналу повинна включати як процеси, метою яких є визначення напрямків чи розвитку оцінка соціально-психологічного клімату, так і процеси оцінки на предмет відповідності вимогам робочого місця - атестація. При проектуванні і впровадженні останньої необхідно строго дотримувати відповідності з вимогами законодавства.

1.3. Основні методи оцінювання персоналу

Графічна шкала оцінювання є найбільш простим методом атестації [4]. Типова шкала оцінювання відображає характеристики (кількісні і якісні), кожній з яких відповідає рівень виконання обов'язків (від незадовільного до відмінного). У свою чергу, кожен рейтинг виражається у визначених чисельних значеннях, зазначених у шкалі оцінки, які потім сумуються. Замість того, щоб оцінювати всі загальні характеристики чи фактори (такі як якість і кількість), багато фірм виділяють лише деякі з них (самі головні). Передбачається також місце для коментарів і оцінки загального виконання обов'язків, таких як своєчасний доклад про пророблену роботу і дотримання правил роботи.

Метод альтернативного ранжування. Іншим методом оцінювання працюючих є їхнє ранжування від кращого до найгіршого по деяких характеристиках. Оскільки легше розрізняти кращих і гірших працівників, ніж чисельно проранжувати їх, то метод альтернативного ранжування являється особливо популярний. При застосуванні цього методу виписують усіх підлеглих, яких необхідно оцінити, і потім викреслюють тих , котрих оцінювач знає недостатньо. Ділі позначають найкращого і найгіршого працівника по обмірюваних характеристиках. Поті з решти вибирають наступного найкращого і найгіршого доти, поки усі не будуть проранжовані в такий спосіб.

Метод попарного порівняння найбільш ефективний при атестації [2, 4, 10]. По кожній характеристиці співробітник порівнюється з іншими працюючими в парі. Припустимо, необхідно оцінити п'ять службовців з допомогою даного методу. Для цього складається таблиця. Потім указується (з використанням "+" і "-" краще і гірше працюючих. Далі число плюсів для кожного співробітника сумується.

Метод примусового розподілу подібний "сортуванню по кривій".По цьому методі оцінювач установлює відсотки, які будуть ранжуватися для кожної категорії виконання обов'язків. Типовий приклад такого розподілу:

15 % - відмінно

20% - вище за середнє

30% - середнє

20% - нижче середнього

15% - погане.

На практиці це означає виписати прізвища кожного працівника на окремій індексній картці. Потім для кожної оцінюваної характеристики (якість роботи, творчість і т.д.) необхідно помістити картку в одну з відповідних категорій виконання обов'язків.

Метод критичного випадку полягає в тому, що оцінювач постійно веде запис вдалих чи небажаних прикладів (або випадків) виконання обов'язків кожним підлеглим, потім кожні 2-3 місяці обговорює їх з ним з ним.

Цей метод часто використовується на додаток до методів ранжирування, оскільки він забезпечує оцінку неспростовними фактами, необхідними для пояснення оцінки [4]. Ведення поточного списку допомагає усунути будь-які недоліки у виконанні обов'язків підлеглими, але він являється громіздким.

Рейтингові шкали, прив'язані до поводження (BARS), являють собою комбінацію переваг методів критичних випадків і рейтингових. Захисники цього методу стверджують, що він забезпечує більш справедливу оцінку, чим інші методи. Розробка BARS звичайно включає 5 етапів [4, 12]:

1. Формування критичних випадків. Групу людей, що знають роботу, яку необхідно оцінити (роботодавці і/чи оцінювані), просять описати специфічні ситуації (критичні випадки) ефективного чи неефективного виконання обов'язків.

2. Визначення обсягу виконання обов'язків. Потім групуються випадки у невелику множину (скажемо 5 чи 10) вимірів виконання обов'язків. Кожному кластеру (множині ) потім дається визначення.

3. Перерозподіл випадків. Друга група людей, що також знають роботу, перерозподіляє первинні критичні випадки. Їм надають визначення кластерів і критичні випадки і просять віднести кожен випадок до визначеного кластера, що, на їхню думку, краще підходить. Звичайно критичний випадок зберігається, якщо деякий відсоток (звичайно від 50 до 80%) другої групи людей призначають його в той же кластер, що