4. Шкала випадків. Другу групу просять проранжувати (звичайно використовуються 7- і 9-рівневі шкали) поводження, описане у випадку, тобто встановити, наскільки ефективно чи неефективно він відбиває виконання обов'язків у відповідній кластерній множині.

5. Розробка остаточного інструмента. Підмножина випадків (звичайно 6 чи 7 на кластерів) використовується в якості "якостей поведінки".

Незважаючи на те, що розробка BARS може займати більше часу, чим розробка інших методів оцінки в нього є важливі переваги:

більш точний спосіб оцінки. Люди, що знають роботу і вимоги до неї, краще інших розробляють BARS. Результуюча BARS - гарний спосіб оцінки виконання обов'язків на роботі;

більш чіткі норми. Критичні випадки на шкалі допомагають з'ясувати, що розуміється під"дуже добре", "середнім" виконання обов'язків на роботі і т.д.;

зворотний зв'язок. Використання критичних випадків може бути більш корисним при забезпеченні зв'язку з оцінюваними людьми;

незалежні множини. Об'єднання критичних випадків у п'ять чи шість множин виконань обов'язків (таких як знання й уміння правильно обіцяти) допомагає зробити множини більш незалежними один від одного ;

сталість. Оцінки по BARS відносно постійні і надійні.

Метод управління по цілям (МВО) полягає в постановці специфічно вимірюваних цілей для кожного з працівників і періодичного обговорення прогресу на шляху досягнення цих цілей. За допомогою цього методу можна зайняти в сучасній програмі МВО підлеглих, ставлячи для них окремі цілі і періодично забезпечуючи зворотний зв'язок. Однак МВО майже завжди має на увазі всеосяжну програму оцінки і постановки цілей, яка складається з наступних етапів [8]:

1. установка цілей організації. Розробка плану на наступний рік і постановка цілей у масштабах організації;

2. установлення цілей відділу. Начальники відділів і їхніх підлеглих спільно визначають цілі відділів;

3. обговорення цілей відділів. Начальники відділів обговорюють цілі відділів із усіма підлеглими і просять їх розробити свої власні індивідуальні цілі, іншими словами, визначити, як кожен працівник може внести свій внесок у досягнення цілей відділу;

4. визначення очікуваних результатів (формулювання індивідуальних цілей). Начальники відділів і їх підлеглі встановлюють короткочасні цілі виконання обов'язків;

5. перевірка виконання обов'язків: вимір результатів. Начальники відділів порівнюють фактичне виконання обов'язків кожного працюючого з очікуваними результатами;

6. забезпечення зворотного зв'язку. Начальники відділів проводять періодичні збори з підлеглими, на яких обговорюється виконання обов'язків і оцінюється прогрес у досягненні очікуваних результатів.

Отже, значна кількість критеріїв і методів оцінювання вказує на те, що не існує єдиної методики і критеріїв, які були б однаково ефективними в усіх ситуаціях. Але головними рисами ефективної системи оцінювання персоналу можна вважати інтегрованість її з іншими підсистемами системи кадрового менеджменту підприємства.

Крім того, розробляючи систему оцінювання необхідно враховувати, що для туристичного підприємства особливої ваги набуває оцінювання особистісних якостей персоналу (не применшуючи при цьому результативність роботи і кваліфікацію).

Очевидно, що в різних ситуаціях кадрового менеджменту система оцінки може базуватися на різних критеріях, які найбільш підходять саме до вирішення конкретного завдання.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ТОВ “КОРІН”

2.1. Основні риси системи оцінювання персоналу досліджуваного підприємства

Туристична агенція ТОВ “Корін” являється суб’єктом діяльності на ринку туристичних послуг. Дане підприємство по існуючим міркам можна віднести до малих підприємств. (Див. Табл.2.1).

Табл.2.1

Штатний розпис ТОВ “Корін”

№ п/п | Найменування посад | Кількість штатних одиниць | Посадовий оклад, грн.

Керівний склад головної контори

1. | Генеральний директор | 1 | 1600

Заступник директора | 1

2. | Спеціаліст по кадрам | 1 | 900

3. | Нач.інформаційного відділу | 1 | 930

4. | Нач. відділу по роботі з іноземними клієнтами | 1 | 900

Нач. відділу по роботі з вітчизн. клієнтами | 1 | 900

6. | Головний бухгалтер | 1 | 700

7. | Економіст | 1 | 580

8. | Спеціаліст по роботі з клієнтами | 12 | 450

9. | Адміністратор комп’ютерної мережі | 1 | 400

10. | Секретар | 1 | 350

11. | Обслуговуючий персонал | 3 | 280

Дослідження системи оцінки персоналу показало, що ця робота проводиться на низькому рівні.

Основні риси системи оцінювання персоналу на досліджуваному підприємстві наступні.

Оцінювання професійного рівня працівників проводиться методами атестації, яка здійснюється шляхом аналізу отриманих кожним працівником нагородних листів, аналізу персональних листків працівників, які ведуться по кожному керівнику або заступнику керівнику.

Атестація на підприємстві проводиться один раз на півроку та складається з письмових відповідей на ряд питань по професійної діяльності працівника та заповнення атестаційного листа.

Фіксація результатів атестації проводиться в атестаційному листі.

В цьому документі містяться персональні дані про працівника, а також стаж роботи, нагороди та заохочення, стягнення в системі книготоргу та коли та за що вони були застосовані, висновки атестаційної тарифно-кваліфікаційної комісії – рівень працівника по результатам атестації, та зростання професійної кваліфікації у порівнянні з попередньою атестацією.

Фіксація зростання професійних якостей керівників відділів для їх висування в резерв на підприємстві проводиться також щомісячно за окремим документом, що має назву “персональний листок керівника”. Суть цього документу заключається в оцінці якості обслуговування та праці керівника керівниками всіх інших відділів торгу, та проставлення ними коефіцієнтів, за якими оцінюється діяльність керівника. Коефіцієнти можуть бути позитивними та від’ємними в залежності від успішності дій керівника в окремих ситуаціях, вирішення конкретних питань в процесі діяльності.

Працівник, який в сумі набирає більшу кількість балів серед інших за окремий період часу, першим зараховується в резерв та має переваги при висуванні на керівні посади та при просуванні по службовій драбині.

Описана оцінка проводиться у вигляді таблиці.

Таблиця 2.4

Персональний листок працівника.

Оцінка якості роботи за жовтень 2002 року

Ф.І.О.: Білий Микола