Миколайович
Посада: начальник інформаційного відділу
№ п/п | Найменування відділу | Причини зниження або підвищення коефіцієнту | Коефіцієнт
(+) – збільшення
(-) – зниження | Підпис начальнику відділу
1. | Заступник директора | Проведено дослідження з доцільності рекламної кампанії в мережі Інтернет | +5
2. | Економіст | Завчасно подані прогнози витрат на рекламу для розрахунків прогнозних фінансових документів на 2004 рік | +4
3. | Заступник директора | Подано подано рекламу в друковані ЗМІ | -1
7. | Нач. відідлу по роботі з іноземними клієнтами | Із запізненням підготовано проспект на англ. та німецькій мові | +3
8. | Нач. відд. по роботі з вітчизн. клієнтами | Немає претензій до роботи відділу | +3
Загальна оцінка роботи керівника за місяць | +14
Фіксація досягнутих результатів професійного росту для кожного працівника, зарахованого в резерв та планування заходів по підготовці та підвищенню кваліфікації резерву кадрів здійснюється в документі, який має назву – “Облікова картка підготовки спеціаліста, зарахованого в резерв кадрів на висування”.
Документ складається з двох частин:
в перший частині фіксуються загальні відомості про працівника: посада, на яку працівник зарахований в резерв, фамілія, освіта, спеціальність, посада, яка займається у теперішній час, суспільні роботи, що виконувалися працівником, дата включення до резерву; проходження підготовки (підвищення кваліфікації) – по яким напрямкам, де та коли; проходження стажування в якості дублера або виконуючого обов’язки;
в другому розділі фіксується план підготовки та підвищення кваліфікації працівника, зарахованого в резерв по необхідним напрямкам: 1) підвищення ділової кваліфікації, навчання на курсах, факультетах підвищення кваліфікації, в школі резерву на підприємстві, відрядження на інші підприємства для ознайомлення з передовим досвідом з складанням звітів та пропозицій по його впровадженню, самостійне навчання; 2) засвоєння практичних навичок роботи на посаді, на яку працівник зарахований в резерв (заміщення на період відпусток, хвороби, відрядження; складання заходів по поліпшенню роботи підрозділу; залучення до участі в технічних та ділових нарадах, виступи з докладами, творча робота по ліквідації вуличних місць торгівлі та інше).
2.2 Аналіз існуючої системи оцінки персоналу на ТОВ “Корін”
Отже, на досліджуваному підприємстві створена і функціонує система оцінки персоналу, що вже само по собі є плюсом, так як в багатьох підприємствах її фактично нема. В той же час, незважаючи на ряд позитивних моментів дана система система управління персоналом на досліджуваному підприємстві має ряд недоліків. Насамперед, до них відносяться застарілі методи проведення атестації та відсутність відчутних зв’язків з іншими системами кадрового менеджменту.
Так аналіз структури персональних листів показує що при оцінювання навіть не виділяються основні об’єкти. Звичайно, можна виділити той чи інший аспект працівника з такої форми представлення інформації, яку являє собою персональний лист (табл. 2.2), але дана форма аж ніяк не відповідає структуризації. Крім того незрозуміло з якими критеріями проводиться оцінювання. Аналіз записів в листах дозволяє зробити висновок, що за критерій ефективності роботи працівника взято фактично його здатність забезпечити поточну діяльність підприємства. Це само по собі непогано, але з такої оцінки не видно чи росте працівник, чи вдосконалює свої якості, як він впливає на створення іміджу організації (а це дуже важливо для підприємства), наскільки він сприяє, чи, навпаки, гальмує розвиток організації.
Через це така методологія оцінювання ефективності діяльності персоналу не може бути визнаною раціональною. Фактично, на підприємстві відбулася підміна оцінювання персоналу оцінюванням результатів роботи працівників і то, не в найкращій формі. Але навіть результати роботи оцінені лише частково. Специфіка роботи даного підприємства – робота з клієнтами. З результатів атестації ніяк не можна зробити висновок про те, хто краще працює з клієнтами, хто покращив роботу в цьому напряму, хто ні.
Крім того, ми вважаємо ще більшою вадою існуючої системи оцінювання персоналу на підприємстві її відірваність від інших підсистем менеджменту персоналу компанії.
Слабі зв’язки існують лише з підсистемою формування резерву і, частково – мотивації. Частково – через те, що нема критеріїв оцінювання і тому, формально матеріальне стимулювання основується на атестації, але перевірити це неможливо.
Проведення атестації раз на півроку бачиться надто частим, адже планові показники приймаються на рік, крім того це зайва напруга персоналу.
В цілому побудову і роботу системи оцінювання персоналу на підприємстві слід визнати незадовільною, так як в наявності лише певні елементи системи оцінювання. Так є суб’єкт оцінювання (заст. директора по кадрах), але об’єкт оцінювання чітко не визначений, як цілі і критерії оцінки.
Відірваність даної системи від решти напрямків кадрової роботи на підприємстві дозволяє говорити про недієвість та формальність такої системи оцінювання персоналу на підприємстві.
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ТОВ “КОРІН”
3.1. Проектування організаційної структури системи оцінювання персоналу
Як показав проведений аналіз існуюча система оцінювання персоналу на підприємстві являється малоефективною, хоча і основана на досить “потужному” методі критичного випадку. При цьому система слабо інтегрована в загальну систему управління персоналом і виконує в основному контролюючі функції.
Для досліджуваного підприємства пропонується система оцінювання персоналу, в основі якої покладена концепція, що оцінка персоналу має здійснюватися з позиції основних кадрових ситуацій, у яких вона необхідна. Даний підхід, на наш погляд, дозволяє вибудувати єдину систему оцінки персоналу, що допоможе краще організувати і провести оцінку персоналу.
Пропонується виділили три основні кадрові ситуації, у яких необхідна оцінка персоналу. Дані ситуації є ситуації ключовими, оскільки вони підібрані з погляду охоплення кар'єрного циклу працівника в організації. До ключових кадрових ситуацій ми віднесли:
Оцінка не працюючого в організації кандидата, що претендує на