Поточна періодична оцінка працівника (С2).

Оцінка співробітника організації, що претендує на вакантну посаду (горизонтальне чи вертикальне пересування працівника) (С3).

Процедура оцінки персоналу в організації, з позиції ключових кадрових ситуацій представлена на Рис.3.1.

.

Рис.3.1. Пропонована система оцінювання персоналу ТОВ “Корін”

Будь який працівник - колись уперше приходить в організацію в якості майбутнього претендента .. На даному етапі він у перший раз зіштовхується з необхідністю оцінки (С1). Якщо кандидат відповідає вимогам вакантної посади і виявляється кращим серед інших претендентів, його приймають в організацію, і він стає її співробітником. Таким чином, першим (початковим) етапом кар'єрного циклу співробітника в організації є його початок роботи в даній організації.

Проробивши якийсь час, новий співробітник зіштовхується з іншим видом оцінки - поточною періодичною оцінкою його діяльності (С2). Зауважимо, що до блоку оцінок С2 входять оцінки, які можуть переслідувати різні цілі, про що вже говорилося вище в п.1.1. (Рис.1.1). Але, так як частіше за все оцінка здійснюється з метою підвищення ефективності діяльності організації, то оцінка найчастіше показує, як працівник справляється зі своєю роботою, чи все в нього виходить. Якщо в результаті поточної оцінки з'ясовується, що співробітник задовільно справляється з дорученою роботою, відповідає вимогам посади, він продовжує роботу на даній посаді. Якщо результати поточної оцінки не задовільні, необхідно з'ясувати, з чим конкретно в співробітника виникають труднощі, у чому їхня причина, і що можна порекомендувати для виправлення такого положення. Якщо працівник за якимись причинами не зміг виправити виявлені недоліки, його варто перевести на іншу посаду («переміщення по горизонталі» чи зниження в посаді) чи, у крайньому випадку, звільнити. У результаті поточної оцінки можуть бути також визначені перспективні працівники, що добре справляються зі своїми обов'язками, але крім цього мають потенціал для роботи на іншій, більш складній, відповідальній посаді. Таким чином, кандидат зараховується в кадровий резерв (на підвищення в посаді).

Третя кадрова ситуація, у якій необхідне проведення оцінки персоналу – оцінка співробітника організації, що претендує на іншу посаду (С3). Це може бути або підвищення в посаді, або горизонтальне пересування. Якщо ж, що усередині організації немає потрібного претендента на вакантну посаду, тоді необхідно шукати кандидата за її межами. У цьому випадку ми знову повертаємося до першої ключової кадрової ситуації - оцінки на вакантну посаду кандидата, що раніше не працює в організації.

Таким чином, усі виділені нами ключові кадрові ситуації ув'язані в деякий кар'єрний цикл існування працівника в організації: його прийом на визначену посаду, робота в ній, переміщення, робота в новій посаді, подальше переміщення і т.д. З іншої сторони дана система оцінки дозволяє в її межах вирішувати як стратегічні цілі управління так і поточні. При цьому така система буде повністю інтегрована з іншими підсистемами менеджменту персоналу, відповідно до схеми на рисунку 1.3.

3.2. Розробка критеріїв і методів оцінювання

Для поточного оцінювання найбільш пропонується використовувати метод попарного порівняння, який може бути оснований на даних персональних листків, які ведуться в організації, але їх необхідно модифікувати, щоб явно структурувати основні об’єкти оцінювання.

Таким чином результуюча таблиця для попарного порівняння матиме вигляд, проілюстрований таблицею 3.1.

Цифри по горизонталі і вертикалі означають код працівника, який оцінюється. Якщо працівник А має перевагу над працівником Б в кращу сторону по даному аспекту оцінювання, у відповідну кількість ставиться плюс, якщо ні - мінус. Загальний рейтинг буде визначатися сумою плюсів по кожному аспекту оцінювання. Таке оцінювання дасть можливість диференціювати оцінку працівника по кожному з головних аспектів оцінювання. Інформаційною базою для такої оцінки буде слугувати уже існуюча система персональних листків, яку необхідно тільки трохи модифікувати, з тим, щоб там чітко відображалися всі три аспекти оцінювання.

Таблиця 3.1

Результуюча таблиця методу попарних порівнянь

Виконання роботи | Кваліфікація | Особистісні характеристики

А | Б | В | Г | Д | А | Б | В | Г | Д | А | Б | В | Г | Д

А | - | + | - | +

Б | + | - | - | -

В | - | + | + | -

Г | + | + | - | -

Д | - | + | + | +

Загальна оцінка | Загальна оцінка | Загальна оцінка

2 | 3 | 2 | 2 | 1 

Таке оцінювання пропонується робити щомісячно, з метою моніторингу за загальною діяльністю персоналу.

В той же час щорічно пропонується здійснювати атестацію персоналу, застосовуючи метод “управління цілями”.

Цілі дають відчуття причетності і навіть гордості за організацію. Спроможність працівника сприймати цілі організації як свої власні і можливість використовувати їх у своїх інтересах — це той самий мотив, із котрого треба здобувати максимальну користь.

Ціль повинна бути реальною, відповідати внутрішнім ресурсам і зовнішнім можливостям, але важко досяжною, тому що легко досяжні цілі характеризуються слабкою мотивацією.

Ціль повинна мати термін реалізації. Протягом терміну повинні бути визначені етапи, кроки тощо, для того ,щоб знати пройдений шлях і шлях, який залишилося пройти.

Своєчасне і повне інформування персоналу про хід досягнення цілі допомагає тримати її в полі зору.

Цілі необхідно зв'язувати із системою винагороди. Працівники повинні мати чітке уявлення про те, за які дії вони будуть винагороджені. У переведених на російську мову джерелах такий підхід називають "атестація по цілям".

Оцінка ефективності праці доцільно здійснювати за двома індексами: "стратегічна компетентність" і "внесок".

Поняття "компетентність" означає реальні знання