Поняття "внесок" з’ясовується внаслідок відповіді на питання: "Чого досягнуто?". Воно характеризується кількісними показниками: чого досяг працівник за оцінюваний період у порівнянні з цільовими показниками, визначеними для нього на початку контрольного періоду. Внесок у досягнення цілей компанії доцільно оцінювати за чотирма напрямками (Табл.3.2).

Табл. 3.3.

Оцінка внеску робітника у досягнення цілей компанії у розробленій системі оцінки

Перше — внесок для клієнта. При цьому враховувати: знання потреб і очікувань клієнта, дотримання стандартів обслуговування клієнта, скарги клієнта на якість обслуговування, його довіра до продукту компанії.

Друге — внесок в інновації, навчання і зростання персоналу. При цьому враховувалися: ефективність тренінгових програм, мотивація персоналу, ступінь задоволення персоналу роботою, дотримання принципів корпоративної культури, участь персоналу в раціоналізаторських та новаторських програмах, кількість пропозицій, спрямованих на покращання роботи фірми.

Третє — внесок у внутрішню організацію бізнесу. Тут треба піддати оцінці: раціональність документообігу, своєчасність надання звітності, якість продукції і послуг, швидкість реагування на запити.

І, нарешті, четверте — економічний/ фінансовий внесок. При цьому оцінювалися: зростання прибутку, розширення статей прибутків, зміни у структурі витрат. У багатьох випадках даний аспект в туристичній фірмі може бути оцінений (наприклад, Петров В. залучив двох клієнтів, які принесли доход 10 000 дол. і стали постійними клієнтами), але в деяких – ні, так як важко відділити роботу конкретного працівника. Тому в даному випадку можна обмежитися якісним показником “плюс” і “мінус”.

При встановленні цілей треба керуватися наступними правилами.

По-перше, кількість цілей для одного працівника не повинна перевищувати 6-7, тому що більша кількість буде означати вже не щорічні цілі, а щотижневі (щоденні). З іншого боку, має бути не менше трьох цілей.

По-друге, цілі повинні перевищувати вимоги стандартів діяльності працівника на конкретній посаді. Водночас цілі повинні бути досяжними, щоб не стати для робітника фактором, що демотивує через неможливість їх досягнення.

Третє, будь-яка ціль повинна мати вимірні характеристики. При цьому ціль буде зрозумілішою працівнику і значно зменшиться можливість виникнення конфлікту при оцінці досягнення цілі. Наприклад, “протягом наступного оцінюваного періоду залучити трьох нових клієнтів, кожний з яких приніс би фірмі доходу більш , ніж на $1000”.

Четверте, цілі мають бути сформульовані як найвиразніше. Чітко сформульовані цілі складаються з таких елементів: (дієслово) + (результат) + яким чином (коли, як) + стандарт досягнення цілі (умови).   Наприклад: (збільшити) (кількість клієнтів) у відділі (на 30 % до 15 грудня 2004 року) (при збільшенні операційних витрат не більше, ніж на 20%).

П’яте, цілі діяльності окремого працівника повинні відображати як цілі відділу, так і цілі всієї організації. При визначенні цілей для працівника повинна бути врахована стратегія організації і те, яким чином конкретний менеджер бере участь у її реалізації.

ВИСНОВКИ

Отже, систему оцінки персоналу можна визначити як комплекс заходів (процесів) по оцінці персоналу, що носять систематичний характер.
Система оцінки персоналу є частиною системи керування персоналом. Система оцінки персоналу будується в залежності від стратегічних цілей розвитку компанії і загальної системи керування (системи менеджменту).

Система оцінювання персоналу є однією з ключових підсистем системи управління персоналом на підприємстві, так як вона взаємзв’язана фактично з усіма іншими підсистемами системи кадрового менеджменту.

Об’єктами оцінки в системі оцінювання персоналу найчастіше виступають результати роботи, кваліфікація (компетентність та особистісні якості працівника. Туристичні підприємства мають певні особливості в силу свого роду діяльності, через що для них великого (в порівнянні з іншими підприємствами) значення набуває оцінка особистісних якостей персоналу, так як більшість працівників працює безпосередньо з клієнтами.

Тому в туристичному підприємстві необхідно надавати належну увагу при оцінюванні саме особистісним характеристикам працівників та їх відповідності організаційній культурі.

Як показав аналіз існуючої системи оцінки персоналу в туристичній агенції ТОВ “Корін”, її побудову і функціонування не можна визнати задовільними. Незважаючи на те, що ведуться персональні листи працівників, де зазначаються позитивні і негативні аспекти діяльності працівників, вони несуть мало інформаційності про дійсний внесок того чи іншого працівника у розвиток компанії. Крім того з такої інформації не можна виділити чітко слабкі і сильні сторони працівника, а також порівняти його якості і внесок з аналогічними якостями та внеском інших працівників.

Система оцінювання є слабо інтегрована в загальний процес управління та розвитку персоналу, так як є фактично відірваною від інших підсистем. З усього цього можна зробити загальний висновок, що система оцінювання персоналу на даному підприємстві є формальною (можливо своєрідною даниною модним тенденціям у вітчизняній управлінській діяльності).

В роботі запропонована комплексна система управління персоналу на основі трьох основних ситуаційних завдань кадрового менеджменту, розроблена структура та надано практичні рекомендації щодо критеріїв оцінювання.

Розроблена система оцінки персоналу дозволить:

по-перше, підвищити ефективність роботи всієї компанії, оскільки дасть можливість ідентифікувати пріоритетні сфери вдосконалення і стати для працівників"путівником", що вказує на ці напрямки, а також дозволить контролювати рівень майстерності працівника ;

по-друге, сформувати еталонні показники ефективності роботи працівників щодо досягнення конкретної мети, що дасть можливість керівнику об'єктивно