У західних системах обліку виділяються, як правило, три номенклатурні статті витрат:

В залежності від способу віднесення витрат на вироби, вони поділяються на прямі і непрямі. Оскільки до прямих витрат відносять прямі матеріальні витрати і пряму заробітну плату, тобто заробітну плату основних виробничих робітників, у непрямі витрати включають в основному накладні витрати.

Іншою важливою підставою класифікації витрат у західному виробничому обліку є їх відношення до обсягу виробництва. За цією ознакою витрати підрозділяються на постійні і змінні.

У практиці використовуються й інші класифікації, такі як: підрозділ витрат на витрати визначеного періоду (періодичні витрати) і витрати на виріб, послугу; минулі (фактичні) і кошторисні (майбутні, планові) витрати; витрати по місцях виникнення витрат (центрам витрат) і зонам (центрам) відповідальності; розподіл накладних витрат на первинні і вторинні - в залежності від конкретних цілей керування підприємством.

Для підприємств туристичного бізнесу, що працюють в умовах ринкової економіки, часто присутні економічні ситуації, зв'язані з коливанням попиту на окремі тури з причин сезонності та інше. Це спричиняє зміну обсягів виробництва туристичних послуг і їхнього продажу, що, у свою чергу, істотно впливає на собівартість послуг і фінансові результати турфірми. Ця й інша ситуації можуть істотно вплинути на виділення перемінних і постійних витрат, що включаються в собівартість послуг турфірми. Тому для визначення правильності поділу витрат на постійні і перемінні для кожного напрямку діяльності і виду пропонування послуг необхідно провести роботи з наступними логічно взаємозалежним напрямкам:

1. Виявити тенденції поводження окремих видів витрат від зміни обсягів виробництва послуг і їх продажу;

2. Визначити відносність (умовність) класифікації витрат на постійні і перемінні;

3. Розробити методи розподілу витрат на постійні і змінні.

До постійних в західному виробничому обліку прийнято відносити такі витрати, величина яких не змінюються зі зміною обсягів виробництва і реалізованих послуг (наприклад, що нараховується за звітний період амортизація основного капіталу, орендна плата, пробиті на позикові засоби, визначені види заробітної платні керівників фірми, реклама і т.п.). Під змінними розуміють витрати, величина яких змінюється зі зміною обсягу виробництва і реалізації послуг (проїзд туди і назад, проживання і харчування, трансферт, страховка, екскурсії, витрати на керівника групи і т.п.).

2.2 Необхідність планування витрат. Витрати турагенства “Надія”

Управління фінансовими ресурсами має важливе значення для турфірм, особливо в даний час, коли в економіці продовжує спостерігатися найгостріша недостача оборотних коштів. Щоб туристичне підприємство могло успішно функціонувати в таких умовах, його оборотний капітал повинний бути максимально ліквідним, у будь-який момент фірма повинна мати досить готівки для оплати рахунків.

Функціональні підрозділи розділяються на дві категорії: дохідні і видаткові. Підрозділи представляють свої фінансові звіти за минулі періоди. Ця інформація використовується як основа для підготовки бюджету на майбутній період.

У турагентстві "Надія" головним джерелом доходу є операційний відділ, що шляхом укладення договорів з великими магазинами і фабриками одержує прибуток від продажу екскурсій, сувенірів, шкіряних виробів, золота і срібла. Всі інші відділи, що також приносять прибуток, тісно пов'язані з цим відділом.

До підготовки видаткового бюджету включаються також ділянки готелю, що безпосередньо доходу не приносять. Плануються витрати на утримання адміністрації в цілому, відділу маркетингу, комерційного відділу. Далі, визначаються витрати на утримання будинку, оплату електроенергії, а також витрати на утримання інших підрозділів, якщо вони не пов'язані з підрозділами, що приносять прибуток.

По завершенні всіх прогнозів створюється загальний бюджет турагенства. Бюджетна комісія розглядає проект, вносить корективи і затверджує бюджет підприємства.

Починається другий етап - контролюючий, який, з погляду управління фінансами, не менш важливий, чим перший. Коли настає час, що визначається відповідним бюджетом, керівництво турагенства використовує його як еталон для порівняння фактичного положення з прогнозованим.

Річний бюджет складається з дванадцяти місячних бюджетів. Це дозволяє наприкінці кожного місяця визначати характер і ступінь виконання річного бюджету. Може виникнути потреба внесення коректив у зв'язку з розбіжностями бюджету з фактичним станом справ.

Практичне планування припускає складання середньострокових планів, у яких конкретизуються стратегічна концепція, методи і форми її реалізації. Такою концепцією для туристичних підприємств є стратегія обслуговування. Нові концепції створюються з метою максимально повного задоволення потреб визначених груп споживачів. Підприємства створюються, а через якийсь час частина з них не витримує конкуренції і виходить з бізнесу. В конкурентних умовах, якщо підприємства хочуть вижити, вони повинні мати послідовну, відповідну обставинам стратегію обслуговування.

Невеликі підприємства дефіцит коштів для оплати рахунків у потрібний час може привести до банкрутства, навіть якщо вони досить рентабельні. Часто спостерігаються критичні ситуації, що породжуються короткостроковою потребою в готівці, у той час як приплив коштів, можливий у більш тривалій перспективі.

Всі елементи оборотного капіталу у своєму русі тісно пов'язані між собою і взаємозалежні. Якщо фірма має велику дебіторську заборгованість і запаси, вартість яких перевищує кредиторську заборгованість, буде спостерігатися постійна потреба в додатковому капіталі для підтримки підприємства в стані функціонування. Ці засоби можуть бути позиковими чи отримані з прибутку фірми. Коли підприємство перебуває в стадії розвитку, матеріально-речовинні і вартісні потоки з циклу в цикл, як правило, ростуть, тобто зі зростанням виробництва відповідно збільшуються запаси, дебіторська і кредиторська заборгованість. Загальна проблема бізнесу - понадлімітне вкладення готівки в запаси і дебіторську заборгованість при її недостатності для оплати платежів. Для забезпечення збалансованості елементів оборотного капіталу необхідно регулярно відслідковувати їх динаміку, порівнювати їх нормативні і фактичні показники і, використовуючи посібники з їхнього регулювання, визначати потребу