Темпи змін характеризують можливості організації виробляти реакцію на прояв впливу факторів зовнішнього оточення. Темпи змін прийняте вимірювати трьома оцінками:

повільніше, ніж реакція організації;

порівняно з реакцією організації;

швидше, ніж реакція організації.

Передбачуваність майбутнього визначає характер зміни факторів зовнішнього оточення по відношенню до організації.

Невизначеність зовнішнього оточення – відносна кількість інформації про оточення і певність в її точності. Якщо інформації мало або є сумніви у її точності, оточення стає більш невизначеним, ніж у ситуації, коли є адекватна інформація і є підстави вважати її високонадійною. Оскільки бізнес все більш стає глобальним заняттям, вимагається все більше і більше інформації, але певність в її точності знижується. Залежність від думок іноземних експертів або аналітичних матеріалів, викладених іноземною мовою, посилює невизначеність. Чим невизначеніше зовнішнє оточення, тим складніше приймати ефективні рішення.

Невизначеність зовнішнього оточення характеризується сильними і слабкими сигналами

Сильні сигнали є очевидна і конкретна інформація, виявлена в ході спостереження за факторами зовнішнього оточення, на підставі якої організація спроможна дати оцінку вагомості цих факторів і прийняти відповідні заходи.

Слабкі сигнали зумовлені малим обсягом інформації, що характеризує появу ранніх і неточних (є сумніви в точності інформації) ознак зміни певних фак-торів зовнішнього оточення. Наприклад, країни колишньої соціалістичної співдружності і ближнього Сходу є осередком серйозних політичних конфліктів, але не можна з певністю спрогнозувати, де і коли вони виник-нуть і яку приймуть конкретну форму. При цьому необхідно пам'ятати, що такі слабкі сигнали дуже швидко стають сильними настільки, що організація може виявитися не спроможною на них реагувати, і її інтереси будуть поставлені під удар.

Проведення спостережень може здійснюватися багатьма способами. Найбільш розповсюдженими з них є:

· аналіз матеріалів, що були опубліковані в книжках, журналах та інших інформаційних видання;

· участь у професійних конференціях;

· аналіз досвіду діяльності організації;

· вивчення думку співробітників організації;

· проведення внутрішньо організаційних зібрань та обговорень.

При вивченні складових макросередовища необхідно виявити ті тенденції, які характерні для зміни стану деяких важливих факторів, та намагатися передбачити напрямок розвитку цих факторів для того, щоб побачити, які загрози можуть очікувати організацію та які можливості можуть відкриватися перед нею в майбутньому.

Аналіз покупців як складової безпосереднього оточення організації в першу чергу має своєю з задачею складання профілю тих, хто купує продукт, що реалізується організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще зрозуміти те, який продукт в найбільшій мірі буде сприйматися покупцями, на який об’єм продаж може розраховувати організація, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт в майбутньому та ін.

Вивчаючи покупці, фірма також виявляє для себе, наскільки сильними є його позиції по відношенню до неї в процесі торгу. Існує цілий ряд факторів, які визначають торгову силу покупця і які обов’язково повинні бути вивчені в процесі аналізу покупця. До числа таких факторів відносяться слідуючи:

1) співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;

2) об’єм закупок, що здійснюється покупцем;

3) рівень інформованості покупця;

4) наявність замінюючи продуктів;

5) вартість для покупця переходу до іншого продавця;

6) чутливість покупця до ціни, яка залежить від загальної вартості здійснених ним закупок, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутки, системи стимулювання та відповідальності осіб, які приймають рішення про покупку.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб’єктів, забезпечуючи організацію сировиною, напівфабрикатами, фінансами і т.п., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість та якість продукту, що виробляється організацією.

При виборі постачальників дуже важливо глибоко та всесторонньо вивчити їх діяльність та потенціал для того, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками.

Конкурентну силу постачальника визначають слідуючи фактори:

· рівень спеціалізованості постачальника;

· величина вартості переключення для постачальника на інших покупців;

· ступінь спеціалізованості покупця в придбанні певних ресурсів;

· сконцентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;

· важливість для постачальника об’єму продаж.

При вивченні постачальників матеріалів та комплектуючих в першу чергу необхідно звернути увагу на слідуючи характеристики їх діяльності:

1)

2)

3)

4) пунктуальність та обов’язковість виконання умов доставки товару.

Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона намагається отримати з зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе та дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі та сильні сторони конкурентів та на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби.

Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, які виробляють аналогічну продукцію та реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб’єктами конкурентного середовища являються також й ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті фірми, які виробляють замінний продукт. Крім них, на конкурентне середовище організації здійснюють помітний вплив її покупці та постачальники, які, володіють силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції.

Також дуже важливим є приділяти належну увагу тільки но прийшовши на ринок фірмам („прибульцями”). Необхідно завчасно створити бар’єри на шляху входження потенційних „прибульців”. Такими бар’єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукції, низькі витрати за рахунок економії від великого об’єму виробництва, контроль над каналами розподілу, використання локальних особливостей, які надають переваги в конкуренції і т.п. Однак будь яка з цих мір