Фактори безпосереднього впливу:

Будь-яке підприємство існує для споживачів, і тільки клієнти , потреби яких задовольняються, дають підприємству можливість вижити в умовах ринку, а у випадку ефективної діяльності отримувати прибуток і розширювати виробництво. Споживач завжди шукає найкращої комбінації трьох змінних величин: ціни, якості та сервісного обслуговування.

Від постачальників залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість продукції. Підприємство може дуже залежати від постачальників. При виборі постачальників потрібно враховувати вартість поставки товарів, пунктуальність, обов’язковість умов поставки.

Конкуренція обов’язково призводить до збагачення одних та витіснення з ринку слабких фірм, що веде до банкрутства, безробіття, а іншого боку - виникає нових підприємств, які займають сектори на ринку, залучають нових робітників і службовців.

1.5. SWОТ-аналіз «Клініко-діагностичного центру»

SWOТ-аналіз (стратегічний аналіз) є широко використовуваним підходом, який дозволяє здійснювати сумісне вивчення аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Даний метод спочатку визначає сильні і слабкі сторони організації, а також можливості і загрози, які можуть виникнути в її зовнішньому середовищі, а потім встановлюємо ланцюгові зв'язки між ними, котрі в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегій організації. Компанія проводить SWOТ-аналіз. Але це насправді краще назвати ТОWS-аналізом (загрози, можливості, слабі сторони і сильні сторони), тому що черговість слід встановлювати, швидше, починаючи зовні, а не зсередини. SWOТ може робити надмірний акцент на внутрішніх чинниках і тим самим обмежувати ідентифікацію загроз і можливостей, зводячи їх тільки до тих, які відповідають сильним сторонам компанії.

Для встановлення ланцюгових зв'язків складається ТОWS-матриця (таблиця 1).

В результаті співставлення сильних і слабких сторін підприємства з ймовірними можливостями і загрозами підприємству можна запропонувати чотири стратегії, які допоможуть йому втримати свої позиції на ринку та підвищити ефективність його функціонування.

1. Стратегія ресурсозбереження. Головна мета даної стратегії - ефективніше використання всіх видів ресурсів, трудових, матеріальних, фінансових, інформаційних і ін.). Основними напрямками ресурсозбереження є: застосування технологій, що забезпечують мінімальні втрати матеріалів; вдосконалення організаційного обліку одержання і використання ресурсів, застосування до управління ресурсами наукових підходів менеджменту, застосування методів прогнозування, фінансово-статистичного аналізу та ін.

2. Стратегія вдосконалення діяльності та розвитку ринку. Ця стратегія ґрунтується на тому, що споживачі й надалі будуть задоволені продукцією, яку вже реалізовує підприємство і ціна якої їх влаштовує. Отже, в цьому випадку управління слід спрямовувати на вдосконалення діяльності. Така стратегія актуальна, оскільки, попит на продукцію високий і тому керівництво має шукати шляхи зростання обсягів діяльності; собівартість продукції є висока і підвищення продуктивності праці та впровадження нової технології дозволяє її знизити.

3. Стратегія капіталовкладень. Ця стратегія полягає у придбанні
матеріальних, трудових і грошових ресурсів, відновлення і приріст основних
фондів. В обсяг капіталовкладень входять затрати на придбання транспортних
засобів, будівництво нових складських приміщень, тощо.

4. Стратегія обмеженого зростання.

Таблиця 1. - ТОWS-матриця

Зовнішнє середовище

Загрози

1. Зростання рівня

конкуренції

2. Залежність від

посередників

3. Зміни

законодавства

пов'язані з оптовою

торгівлею | Можливості

1. Зростання

обсягів збуту

2. Зростання

авторитету серед

споживачів

3. Тісна співпраця з

виробниками.

4. Незначна

кількість

конкурентів

Слабкі сторони:

1. Мала кількість спеціалістів

у сфері маркетингу

2. Недостатня кількість фінансових ресурсів

3. Мала кількість фірмових

магазинів

4. Недосвідченість молодих

кадрів |

Стратегія ресурсозбереження |

Стратегія капіталовкладень

Сильні сторони:

1. Досвідчене керівництво

2. Акції, презентації, знижки

3. Добре налагоджені канали

збуту

4. Наявність власних

транспортних машин-механізмів

5. Запровадження

інформаційних мереж

6. Ексклюзивність деяких

товарів

7. Організація

мерчандайзингу

8. Сформована регіональна

сітка розповсюдження

товарів |

Стратегія вдосконалення діяльності та розвитку |

Стратегія обмеженого зростання

З огляду на сьогоднішній стан справ, для «Клініко-діагностичного центру», характерною має бути стратегія вдосконалення діяльності та розвиток як ринку, так і підприємства в цілому, адже попит на професійні медичні послуги зростає з кожним роком. Потрібно вдосконалювати свою професійність та підвищувати конкурентоспроможність на ринку, як внутрішньому так і зовнішньому.

1.6. Аналіз та оцінка фінансової діяльності і фінансового стану підприємства

Аналіз фінансово-господарської діяльності та стану активів і зобов’язань відіграє в ринкових умовах важливу роль.

Аналіз фінансового стану необхідний для поліпшення організації фінансів та підвищення ефективності їх використання в процесі господарської діяльності. Зміст аналізу полягає у вивченні розміщення і використання засобів виробництва, платоспроможності підприємства.

Основними джерелами для проведення аналізу є звітні форми та розшифровки окремих рахунків.

При проведенні розрахунків показників фінансово – господарської діяльності «КДЦ» я використовувала Баланс та Звіт про фінансові результати підприємства (табл. 2.)

Таблиця 2.

Аналіз фінансових результатів та їх використання

по «КДЦ» за 2005 - 2007 роки

Показники діяльності | 2005 рік | 2006 рік | 2007 рік | Ріст, %

сума т.грн | сума т.грн | сума т.грн | 2006р.до 2005р. | 2007р до 2006р.

1.Доход(виручка від реалізації) | 4602.0 | 7807.0 | 14356.3 | 1,69 | 1,83

2.Товарообіг | 4602.0 | 7807.0 | 14356.3 | 1,69 | 1,83

3.Податок на додану вартість | 767.0 | 1301.2 | 2392.7 | 1,69 | 1,84

4.Чистий доход | 3835.0 | 6505.8 | 11963.6 | 1,70 | 1,98

5.Собівартість реалізованої продукції (послуг) | 2752.6 | 4689.1 | 9275.0 | 1,70 | 1,97

6.Інші операційні витрати | 160.1 | 303.1 | 183.7 | 1,89 | -0,60

7.Балансовий прибуток | 696.5 | 1181.5 | 1719.6 | 1,69 | 1,45

8.Податок на прибуток | 160.2 | 272.5 | 397.2 | 1,70 | 1,46

9. Чистий прибуток | 536.3 | 909.0 | 1322.4 | 1,69 | 1,45

На рис.2. зображено діяльність підприємства протягом 2005, 2006, 2007 років.

Товарообіг Податок на додану вартість

тис.грн. тис.грн.

30.0 2.0

20.0