Принцип 4. Участь виробничих тдрозділів у розробці i розвитку ІС передбачає відповідні організацію і менеджмент проектних робіт, а також методи структурування i підтримки комунікації між цими підрозділами i фахівцями з ІС. Виробничий підрозділ не може звільнятися від звичайних завдань цілком або навіть частково на весь час його роботи над завданнями створення нової частини ІС. Тому особисту участь у роботах над ІС, звичайно, беруть лише деякі працівники підрозділу, направлені до колек-тиву розроблювачів проекту.

Останнім часом помітною є тенденція переходу від детального керування внутршньою діяльністю до керування замовниками i постачальниками. Для вирішення зазначених вище завдань необхідно мати ефективну систему керування компанією, що включає систему менеджменту якості, i інформаційну систему її підтримки. Можна виділити два основних підходи до проектування систем керування компанією й інформаційних систем їx піддтримки - структурний i процесний.

Структурний niдxiд заснований на використанні організаційної структури компанії, коли проектування системи відбувається по структурних піддрозділах. Технології діяльності в цьому випадку описуються через технології роботи структурних піддрозділів, а взаємодія структурних підрозділів - через модель верхнього рівня. Якщо компанія являє собою складну структуру типу холдингу або підприємства-мережі, то необідно також мати модель взаємодії ycix його елементів, у якій будуть відбиті не тільки технологічні, але також фінансові i юридичні моменти. Головним недоліком структурного підходу е прив'язка до організаційної структури, яка дуже швидко змнюється, тому в системний проект інформацшної системи доводиться часто вносити зміни. Добре, якщо в компанії є підготовлені фахівці, здатні швидко i якісно актуалізувати цей документ. Але це тільки початок. Адже актуалізувати треба також i саму інформаційну систему. Як правило, це досить тривалий i трудомісткий процес.

Дещо інша ситуація виникає при процесному niдxoдi. Цей підхід орієнтований не на організаційну структуру, а на бізнec-процеси. Бізнес-процеси, на відміну від організацшної структури, змінюються рідше. Як правило, основних бізнес-процесів у компаніїї небагато, звичайно не більше десяти. Процесний підхід до аналізу i моделювання бізнес-процесів, а також до наступнох розробки вимог до інформаційних систем дозволяв оперативно супроводжувати раціональні технології роботи, паралельно з екс-плуатацією модернізувати інформаційну систему, нарощувати потужність бази даних i підтримувати її в актуальному стані. Іншою найважливішою перевагою застосування процесного підходу є можливість формалізації технології виконання робіт з реорганізації діяльності компанії i проектування інформаційних си-стем підтримки раціональних бізнес-процесів.

Особливості ІС, які створюються в організації власними си-лами. Формулювання концепції, архітектури, складу й основних технічних вимог здійснюється здебільшого наявними на даний момент фахівцями організації по IT відповідно до їx досвіду i уподобань. Ймовірно, що для декого з них це буде перша в житті система. Фахівці з основної технології, як правило, можуть досить слабо впливати на цей процес.

Насамперед рівень створюваної системи визначається рівнем наявних у компанії фахівців, в основному програмістів. Не кожна компанія має в наш час сильну команду професійних системних аналітиків i програмістів, здатних створити ІС масштабу компанії, оскільки в минулі часи структура системи в 6ільшості компані визначалася галузевими рішеннями, що вироблялися в так званому головному інституті галузі, i досвід самостійного створення ефективних систем у компаній не накопичувався. Тому багато фахівщв, незважаючи на високі посади, не мають необхідного в сучасних умовах рівня кваліфікації. Фахівців же в малих фірмах просто одиниці, а вони уособлюють собою всю сферу інформатизації в повному обсязі, i від ixньoї особистої кваліфікації цілком залежить та система, що має забезпечити ycпіx бізнесу за основною діяльністю компанії.

У компанії потрібно формувати колектив фахівців, сферою діяльності яких буде інформатизація, для того щоб можна було на них покластися при контактах зi сторонніми виробниками як на етапах видачі завдання i приймання po6iт, так i при забезпеченні ефективного використання ІС у компанії. Фахівець, що очолює такий коллектив,—це інформаційний менеджер. Kpiм того, мають бути відповідним чином підготовлені й особи, що приймають рішення на вcix рівнях, тобто вci керівники повинні одержати навички вироблення рішень з основної діяльності компанії в умовах ІС. Якщо менеджмент змін, викликаних введениям ІС у підрозділ, буде успішним, то за допомогою нової інформаційної i комунікаційної технології, що складає основу системи, може бути створена така інфраструктура компанії, яка забезпечить цю пере-вагу в конкурентній боротьбі. Ця перевага починається з більш повного й ефективного використання компанією ycix видів реcypciв ІС i закінчується формуванням єдиної для вciєї компанії суцільної інформаційної інфраструктури, що сприяє більш ефективній поведінці на ринку, більш успішному постачанню на ринок товарів і послуг, вироблених компанією. Це стає можливим насамперед унаслідок більш швидкої i повної координації дій ycix партнерів по ринку, що забезпечується новою інформаційною системою i специфічними ноу-хау, які з'явилися в компанії в пpoцeci створення нової ІС.

Далі за значним прогресом продуктивності основного виробництва покладаються надії на підвищення ефективностї у сфері керування для того, щоб протистояти потужному тиску на спрощення, навіть на примітивізацію

процедур прийняття piшень. Можна виділити три напрямки впливу ІС на зміни в