Фінансовий аналіз — це процес вивчення фінансів формувань з точки зору планового і практичного формування та напрямів ви-користання.

Фінансова діагностика — це процес поетапної оцінки існуючої фінансової системи з метою виявлення (передбачення) параметрів її функціонування і можливих наслідків. Ця функція не має рет-роспективного характеру, а дає змогу заздалегідь виявляти слабкі місця організаційної системи, тобто здійснювати управління за слабкими сигналами.

Фінансове регулювання — це процес розподілу і перерозподілу фінансових ресурсів за завданнями і цілями, яких необхідно до-сягти згідно із стратегією розвитку організаційних систем.

Фінансовий контроль і аудит — це процеси спостереження за функціонуванням фінансової 'Системи агробізнесових та інших фор-мувань, її відповідністю цілям і завданням організації.

Інформаційне забезпечення фінансового менеджменту підпри-ємств передбачає формування, збір, передачу суб'єктам фінансо-вої діяльності інформації, яка характеризує фінансовий стан агро-бізнесу як системи, його формувань, фінансовий ринок країни, зов-нішнє середовище.

Фінансова звітність — це процес фіксації параметрів фінансово-го стану організаційних формувань.

Фінансове забезпечення ділової активності агробізнесу як ці-лого та його підсистем — це певний інтегрований вид діяльності, який спрямований на забезпечення стабілізації фінансової систе-ми агробізнесу та її розвитку з урахуванням майбутньої поведінки агропромислових формувань.

Розвитком зазначених функцій забезпечується ефективність фінансового стимулювання виробничих та інших організаційних систем.

Стратегічне управління підприємством

Процес стратегічного управління, як зазначалося вище, з одно-го боку, включає визначення місії, стратегічних цілей, порівняль-ний аналіз і розвиток спеціальних стратегій (формулювання стра-тегій), а з другого — здійснення стратегічних планів і контроль за їх реалізацією (стратегічне виконання).

Для реалізації стратегій залежно від конкретних умов викорис-товуються такі моделі: внутрішньофірмового управління у спокій-ному зовнішньому середовищі: управління в умовах динамічного й різноманітного ринку, перетворення науково-технічного процесу на постійно діючий фактор розвитку; модель, що пристосована до спонтанних, раптово виникаючих загроз і можливостей у зовніш-ньому середовищі.

Нині дедалі більшого значення набуває вибір моделі стратегії підприємства в умовах зростаючої конкуренції. Розробленню ефек-тивної стратегії переваг на ринку повинні передувати ретельний аналіз конкурентоспроможності підприємства, оцінка зовнішніх і внутрішніх факторів. Така оцінка може бути здійснена за допомо-гою аналізу сильних і слабких сторін, а також за допомогою визна-чення ринкових можливостей і загроз (ССМЗ). При цьому можли-вість розглядається як зовнішня умова, що являє собою значну перспективу до поліпшення позиції підприємства відносно конку-рентів, а загроза — як зовнішня умова, що спричинює підрив рин-кових позицій підприємства.

При аналізі можливостей і загроз враховуються елементи за-гального становища підприємства на ринку, які потенційно чи оче-видно впливають на здатність підприємства досягти своїх страте-гічних цілей: технологічні, економічні, юридичні, політичні, соціо-культурні та міжнародні. Враховуються також головні елементи завдань підприємства на ринку, в тому числі спеціальні зовнішні, з якими стикається підприємство у своїй діяльності: споживачі, конкуренти і постачальники.

Водночас дані про сильні і слабкі сторони підприємства допов-нюють його внутрішні характеристики. Так, дані про сильні сторо-ни підприємства характеризують його потенціал до підвищення конкурентоспроможності, йдеться про високу компетентність пер-соналу, відповідні фінансові ресурси, навички в конкуренції, на-лежний імідж серед покупців, визнання на ринку, незалежність від сильного тиску конкурентів, професіональну організацію реклами, невисоку собівартість і т. ін. Слабкі сторони підприємства — це внутрішні характеристики, які позбавляють його потенціалу до стратегічних переваг над конкурентами. До цих сторін можна від-нести: відсутність чіткої стратегічної спрямованості, обмежені по-тужності, низьку прибутковість, відсутність думаючих і талановитих менеджерів, недосконалу стратегію ведення нової продукції, занадто вузьку спеціалізацію, слабку мережу збуту тощо.

В аналітичній роботі корисною може бути модель п'яти конку-руючих сил, розроблена американським ученим М. Портером. За допомогою цієї моделі вивчаються походження та інтенсивність конкуренції в окремо взятій галузі відносно п'яти головних факто-рів, які безпосередньо впливають на потенціал прибутку або на окупність інвестицій: 1) суперництво; 2) сила вибору покупця; 3) сила постачальників; 4) загроза від нових підприємств; 5) за-гроза зміни продукції (послуг). Оцінка конкурентних позицій під-приємства може здійснюватися шляхом ретельного вивчення стра-тегічних ринкових зон. Для порівняння різних стратегічних зон гос-подарювання в зарубіжній практиці широко використовують матри-цю, запропоновану Бостонською консультативною групою (БКГ).

Центральним пунктом стратегічного аналізу за допомогою мо-делі БКГ є визначення місця кожної, стратегічної зони господарю-вання на матриці «обсяг попиту — частка ринку порівняно з част-кою головного конкурента». Перспективи розвитку підприємства визначаються за одним показником — зростанням попиту. Цей по-казник у матриці задає значення розміру по вертикалі. Розмір по горизонталі — це співвідношення частки ринку, що належить під-приємству, і частки ринку, що належить його головному конкурен-ту. Це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції підприємства в майбутньому.

Для кожної зони господарювання визначаються оцінка май-бутніх темпів зростання і частка ринку, і ці дані вписуються у від-повідні клітинки матриці. Господарським зонам при цьому дається умовна (робоча) назва: «зірки» характеризуються високим зростан-ням обсягу попиту і високою часткою ринку, «дійні корови» — низьким зростанням обсягу попиту і високою часткою ринку, «дикі кішки» — високим зростанням обсягу попиту і низькою часткою ринку, «собаки» — низьким зростанням обсягу попиту і низькою часткою ринку.

Спеціалісти БКГ рекомендують набір рішень про наступну дія-льність підприємства у відповідних господарських зонах (напри-клад, стосовно «зірок» — оберігати і зміцнювати, стосовно «дійних корів» — здійснювати жорсткий контроль капіталовкладень і пе-редачі лишку грошової виручки під контроль вищого керівництва підприємства; по можливості позбавлятися від «собак»; вивчати стан «диких кішок», щоб встановити, чи не можна їх перевести в «зірки», зробивши певні капіталовкладення).

У практиці стратегічного менеджменту