Регламент проведення

Перша зустріч.

1. Спочатку необхідно зацікавити, замотивувати співробітника майбутнім завданням. Показати значимість його виконання для розвитку компанії і самого співробітника.

2. Опишіть завдання ясно, з урахуванням рівня знань і досвіду співробітника. Дайте чітке формулювання задачі. Визначите конкретні, вимірні цілі.

3. Стимулюйте співробітника на висловлення ідей, яким образом можна вирішити завдання. Якщо необхідно, дайте співробітнику інформацію, що може допомогти йому вирішити завдання. Якщо спосіб виконання задачі має для вас значення, то поясните співробітнику, як необхідно вирішити задачу.

4. Визначите, хто несе загальну відповідальність, хто буде відповідати за подзадачи, хто якою відповідальністю і повноваженнями наділений. Або, якщо співробітник є керівником більш низького рівня і йому доручається управлінська задача, запропонуєте йому висловити міркування з приводу делегування повноважень і розподілу подзадач, обговорите з ним можливі варіанти.

5. Установите чіткі терміни виконання завдання. Важливо, щоб терміни були одночасно і реалістичними, і твердими. Також необхідно врахувати завантаженість співробітника і ймовірні затримки, непередбачені обставини. Заручитеся згодою співробітника з тим, що поставлені терміни розумні.

6. Перевірте розуміння завдання в співробітника. Резюмуйте домовленості, проговорите ще раз основні установки.

7. Дайте співробітнику можливість задати питання по виконанню завдання, ресурсам, можливій допомозі і підтримці з боку інших співробітників і керівника.

8. Домовитеся про форму, час і терміни надання плану виконання завдання і подальших первинних кроків.

За підсумками першої зустрічі співробітник повинний підготувати і представити керівнику свій план виконання завдання і потім обговорити його з керівником для того, щоб одержати зворотний зв'язок і "відмахування" на виконання. Потім на кожній зустрічі керівник перевіряє якість і ступінь виконання плану, відповідає на питання виконавця. Керівник і підлеглий обговорюють незрозумілі моменти. Закінчується зустріч домовленостями про майбутні кроки. Крім самого плану, на проміжних зустрічах розглядаються й обговорюються документи, продукти, підготовлені в рамках самого завдання.

Типові помилки і "підвідні камені"

Найчастіше бувають так: завдання даються на ходу, розуміння не перевіряється, співробітник щось робить на свій розсуд, а керівник його довго потім розпікає за невиконане в термін завдання. Чи співробітник виявляє свою самодіяльність у питаннях, що не входять у його компетенцію. Контролю за виконанням завдання або ні, або він здійснюється тільки "для галочки", або керівник установлює тотальний контроль і за процесом виконання завдання, і за результатом. Саме хворе питання -- це наділення відповідальністю при відсутності достатніх для виконання завдання повноважень. У самому крайньому випадку -- це загублене завдання і відсутність можливості що-небудь у ньому чи виправити співробітник, що звільнився.

ПРИКЛАД. У компанії є два напрямки діяльності, у кожнім свій відділ маркетингу. В одному напрямку у відділі маркетингу шість чоловік злагоджено працюють і досягають результатів під пильним керівництвом директора по маркетингу напрямку. В іншому напрямку у відділі маркетингу хронічна текучка, співробітники більше напівроку не витримують. Директор по маркетингу другого напрямку не ставить задач перед співробітниками взагалі і тим більше не розставляє пріоритетів. Співробітники самі вирішують, що їм робити, зворотного зв'язку по своїй роботі співробітники не одержують, але регулярно одержують розробки першого відділу з розпіканням на тему "Чому в нас цього немає?" Співробітники не одержують необхідної для роботи чи інформації одержують, коли значна частина роботи вже проведена і приходиться усі робити заново. Іноді керівник забуває дати завдання, уже затверджене президентом компанії, і згадує про нього за день до його здачі. Сполучення недостатньої управлінської і стратегічної компетенції керівника другого відділу з постійною текучкою персоналу у відділі привело до того, що давно існуюче в компанії напрямок розвивається повільно, хаотично, а новий напрямок бурхливе росте, розвивається, набирає обороти.

Атестаційна співбесіда

Атестаційна співбесіда дозволяє провести оцінку рівня професійного розвитку співробітника. Зокрема, можуть оцінюватися:

- відповідність вимогам до посади;

- досягнення поставлених перед співробітником цілей;

- визначення ресурсів розвитку в рамках існуючої/нової посади.

Подібні співбесіди можуть проводитися один раз у півроку в залежності від того, як це прийнято в компанії. Можливе проведення предаттестационних співбесід (по тім же принципі), щоб і співробітник, і керівник зрозуміли, що треба підтягти, доробити, щоб вийти на нову сходинку. Тривалість співбесід, як правило, складає від 30 хв до 1 години в залежності від прийнятої процедури в компанії.

Підготовка

Алгоритм підготовки до проведення атестаційної співбесіди включає наступні стадії.

1. Співробітник готує звіт до атестації. У цьому звіті він оцінює себе по відповідності вимогам до посади, а також викладає:

- чому навчився, що зроблено в рамках професійного розвитку; досягнення і невдачі в поточному році;

- коротке бачення свого професійного розвитку.

2. Керівник (чи члени атестаційної комісії) вивчає звіт співробітника й оцінює, які результати і досягнення відповідають/не відповідають рівню розвитку, що вимагається, співробітника.

3. Керівник (чи