Відмінності в уявленнях та цінностях. Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернати-ви, які, на їхню думку, позитивні для групи і особистих потреб.

Незадовільні комунікації. Погане передавання інфор-мації є як причиною, так і наслідком конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі розуміти ситуа-цію або погляди інших. Якщо керівництво не може до-вести до відома підлеглих певні новації і переконати їх у необхідності та вигідності для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне конфлікт між ад-міністрацією і підлеглими або і між самими підлеглими.

Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, обов'язків, вимог до праці.

Є декілька способів управління конфліктною ситуа-цією, які можна поділити на дві категорії: структурні і міжособові.

До структурних методів відносять: роз'яснення ви-мог до праці, використання координаційних та інтегра-ційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних координаційних цілей, використання системи вина-город.

Роз'яснення вимог до праці. Це один з найкращих ме-тодів запобігання внутрішньоособовому конфлікту. Суть його полягає в роз'ясненні того, які результати очікуються від співробітника чи підрозділу. При цьому повинні бути визначені такі параметри, як рівень результатів, що-очікуються, шляхи руху інформації, система повноважень і відповідальності, процедури правила.

Координаційні і інтеграційні механізми. Як коорди-наційний механізм для управління конфліктною ситуа-цією використовується ланцюг команд, тобто чітко визна-чаються ієрархія повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень і інформаційні потоки в організації.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Ефективне досягнення таких цілей потребує спільних зусиль двох і більше співробітників, груп чи відділів. Отже, спільні зусилля працівників з досягнення загальної мети знижують вірогідність виникнення конфлікту між ними.

Структура системи винагород. Винагороду можна ви-користовувати як метод уникнення чи управління конф-ліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей.

Виникнення конфліктної ситуації, її гострота,, схильність до розвитку чи, навпаки, до згасання, залежить від особистих якостей людей, які беруть участь у ситуації. При цьому конфлікт швидко вирішується, якщо хоча б один з учасників конфліктної ситуації володіє: міжособовими методами (стилями) вирішення конф-ліктних ситуацій. Є шість таких стилів: ухилення,

згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблем.

Ухилення. Цей стиль полягає в тому, що людина намагається відійти від конфлікту.

Згладжування. Цей стиль характерний поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто злитися, ос-кільки це в кінцевому підсумку негативно позначається на всіх. Навпаки, потрібно стимулювати почуття спіль-ності між членами колективу. . Примушування. В межах цього стилю переважають намагання примусити прийняти свою точку зору будь-яким чином. Той, хто намагається це зробити, не ціка-виться думкою інших. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе агресивно і для впливу на інших використовує владу примушуванням. Цей стиль ефективний у ситуаціях, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригноблює ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність недоврахування всіх чинників, оскільки лпедставляє тільки одну точку зору.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі.

Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визнанням розбіжностей у думках і готовністю озна-йомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причи-ни конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. Отож в складних ситуаціях, де різноманітність під-ходів і точна інформація є запорукою для прийняття розумних рішень, появу конфліктних ситуацій потріб-но навіть стимулювати, використовуючи їх як один із засобів вирішення проблем. Однак при цьому обов'яз-ково потрібно володіти способами вирішення та виходу з конфліктних ситуацій.

Як би не намагався керівник створити нормальний соціально-психологічний клімат у колективі, завжди можуть виникнути ситуації, які негативно впливають на людей і викликають у них стресовий стан. Надмірний стрес може виявитись руйнівним фактором для індиві-дуума і в цілому для організації.

Стрес — це явище, з яким людина стикається пос-тійно. Незначні стресові ситуації нешкідливі для людини. Більш шкідливий надмірний стрес, який характери-зується надмірним психологічним чи фізіологічним на-пруженням. Психологічні прояви стресу включають роз-дратованість, втрату апетиту, депресію і понижений ін-терес до міжособових відносин. Фізіологічні прояви стресу — це виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці, астма, артрит.

Стрес може бути викликаний факторами пов'яза-ними з працею і діяльністю організації або подіями в особистому житті індивідума.

Організаційні фактори. Найбільш поширеною і зро-зумілою причиною стресу в організаціях є переванта-ження або надмірно мала завантаженість по роботі.

Другою причиною є конфлікт ролей, який виникає, коли до працівника висуваються суперечливі вимоги або при порушенні принципу єдиноначальності (одержання підлеглим розпоряджень, що суперечать один одному).

Третій фактор — невизначеність ролей, тобто ситуа-ція, коли працівник не розуміє, його від нього хочуть.

Четвертий фактор — нецікава робота. Крім цих фак-торів, стрес може виникнути внаслідок незадовільних фізичних умов праці, наприклад, відхилень у темпе-ратурі приміщення, поганого освітлення чи надмірного шуму.

Особисті фактори. Праця становить основний ас-пект життя більшості людей, однак тільки нею не об-межується життєдіяльність .людини. Причина багатьох стресових ситуацій часто буває поза роботою —в сім'ї чи в більш широкому соціальному середовищі. До та-ких причин належать: смерть близьких, розлучення а дружиною (чоловіком), хвороба чи серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу, звільнення з роботи.

Уникнути стресового стану можна, додержуючи нас-тупних рекомендацій. Необхідно розробити систему пріоритетів у роботі, оцінивши всі види робіт, таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше цього тиж-ня», «зробити тоді, коли буде час». Потрібно вміти ска-зати «ні», коли досягаєте межі, за якою вже ви не мо-жете взяти на себе більше роботи. Необхідно також що-дня