З темпераментом людини тісно пов'язана її емоцій-ність, яка виявляється в силі, спрямованості та характе-рі її емоцій. Емоції — чуттєва реакція людини на зовніш-ній вплив.

Розрізняють позитивні (стенічні) та негативні (астеніч-ні) емоції. Менеджер повинен вибудовувати свої взаємо-відносини з підлеглими так, щоб у них завжди переважа-ли позитивні емоції і мінімальними були негативні. Лю-дина, яка перебуває у полоні негативних емоцій, не зможе працювати ефективно.

Емоціями наділене все живе. Та якщо у тварин емоції зумовлені фізичним впливом, то у людини — фізичним і словесним. Тому менеджеру слід делікатно добирати сло-ва у спілкуванні з підлеглими, оскільки словесна недба-лість чи навіть жест можуть спричинити негативний емо-ційний настрій. Не можна переносити на підлеглих влас-ні негативні емоції. Водночас необхідно також знати ступінь емоційності своїх підлеглих, щоб уникати їх емо-ційних зривів під час взаємодії. Наприклад, жінки знач-но емоційніші за чоловіків; одноманітність потребує від-повідної емоційної компенсації («погано, коли все доб-ре»). З метою психологічного розвантаження працівників на багатьох підприємствах створено спеціальні кімнати емоційної розрядки. Не менш ефективно впливають на настрій добре слово, привітання з днем народження, ком-плімент, вдалий жарт тощо.

Управління людьми неможливе без знання форм від-носин особистості з групою. У таких взаємовідносинах во-на може виявляти конформізм або нонконформізм. Кон-маності, тактовності тощо. Товариськість, контактність ме-неджера визначає дбайливе ставлення до співрозмовника, уважність до кожного його слова, здатність за мімікою, жестами вгадувати його думки й почуття. Невимушена поведінка може заспокоїти знервованого співрозмовника. Динамічність, гнучкість поведінки менеджера полягає в легкому переході з однієї теми на іншу, уникненні «глу-хих кутів».

Для менеджера важливі також емоційна (оцінна) стри-маність і терпимість (уміння вислухати, зрозуміти, заспо-коїти), які дають змогу уникати невротичних та інших суб'єктивних відхилень його оцінок, виявляти терпимість до можливих невротичних оцінок, реакцій з боку співроз-мовника.

Групові контакти. Під час розмови з групою працівни-ків слід орієнтуватися на найвпливовішого й авторитет-ного її учасника. Коли менеджер розмовляє, наприклад, із трьома працівниками, то найзацікавленішим в особис-тому контакті й найактивнішим є той, кому решта дові-ряє і від кого очікують ініціативи. Тому практично роз-мова відбувається з одним із них або почергово з кожним. Але все одно необхідно пам'ятати, що спілкування триває не з однією людиною, а з групою.

Особливим видом групових контактів є публічні ви-ступи перед аудиторією.

Готуючись до виступу, необхідно правильно побудува-ти його структуру, виокремивши такі складові: вступ, у якому формулюють причини, що спонукали до виступу; виклад власної думки щодо обставин, які обговорюються; докази, що повинні переконати аудиторію; висновки.

Якщо промова передбачається тривалою в часі й бага-топлановою, варто на початку ознайомити слухачів із по-слідовністю викладу матеріалу, а потім розпочати саму промову. Виголошувати її потрібно жваво, емоційно, щоб за-цікавити слухачів. Свої аргументи промовець підсилює жес-тикуляцією, лексичною інтонаційною барвистістю мови.

Недоцільно на робочих зібраннях користуватися на-писаним текстом, оскільки це руйнує психологічний кон-такт з аудиторією. За необхідності зачитати текст статис-тичного звіту використовують паузи, періодично комен-туючи конкретні показники. Емоційна підтримка аудиторії дуже бажана.

Готуючись до виступу, досвідчений оратор уявляє си-туацію майбутнього зібрання, ставить себе на місце слу-хачів і прагне передбачити їх оцінки. Корисно до початку—

«відлуння» — перенесення колишніх успіхів пра-цівника на подальшу його діяльність;—

«атрибуція» — підсвідоме приписування співроз-мовнику здібностей і рис, які менеджер помітив в іншої людини, яка чимось нагадує співрозмовника;—

віра у те, що перше враження найправильніше. На-справді воно часто буває помилковим, оскільки спираєть-ся на підсвідомі очікування менеджера, а не на проник-нення в характер людини. Крім того, багато однотипних зразків, правил поведінки й відносин використовують най-різноманітніші особистості.

Для уникнення або зведення до мінімуму цих поми-лок необхідно під час бесіди дотримуватися таких соціаль-но-психологічних вимог:—

планувати розмову ще до її початку;—

на початку спілкування постаратися зняти напру-ження співрозмовника, спонукати його до відвертості;—

не брати до уваги першого враження, дати людині змогу висловитися;—

розмовляти зрозумілою мовою, уникати прямих за-питань, більше користуватися навідними;—

не допускати відхилень від основної теми розмови;—

оцінювати особистість і свої враження про неї тіль-ки після закінчення розмови, враховуючи при цьому ймо-вірні свої упередження.

Готуючись до розмови з незнайомою людиною, бажа-но скористатися її анкетними даними, звернувши при цьо-му увагу на:—

зовнішній вигляд особистого листка обліку кадрів і автобіографії, розбірливість почерку і ясність викладу;—

пропущені або залишені без відповіді питання;—

перерви в роботі та їх причини;—

суперечливість вказаних в анкеті даних;—

частоту зміни місць роботи та її причини.

Далі планують час майбутньої зустрічі, умови її про-ведення (у робочому кабінеті менеджера чи на робочому місці працівника). Важливо при цьому подбати про конфі-денційність розмови, нейтралізацію факторів, які могли б зашкодити їй (телефонні дзвінки, сторонні особи та ін.), найприйнятніші для співрозмовника умови (зручне міс-це, доброзичливість і ввічливість). Не менш важливо чіт-ко сформулювати питання для обговорення, яких не по-винно бути надто багато.

Ефективність розмови залежить і від настрою співроз-мовників на спілкування, гнучкості їх поведінки, стри-

Менеджер повинен добирати слова та манеру усногс розпорядження відповідно до ситуації. В одному випадку можна просто вказати працівнику на неточність його дій в іншому — що потрібно діяти саме так, а не інакше Спілкуючись із людьми рівного йому соціального стату су, менеджер повинен висловлювати свої побажання > формі прохань, а не розпоряджень. За необхідності проде-монструвати повагу до підлеглого не варто нехтувати про ханням, яке в системі службових відносин не передбачає відмови, а є вказівкою до дії і одночасно свідченням пова-ги. Якщо менеджер традиційно віддає розпорядження у формі прохань, командний тон можна