До позитивних рис належить те, що люди із залежною свідомістю ліпше від інших засвоюють стереотипні підходи. Ці люди прекрасні виконавці чужих ідей і задумів. У цьому випадку важливо зацікавити їх матеріально.

Особи з залежною свідомістю дуже важко налагоджують контакти з іншими людь-ми. Вони ображаються, не вміють відстояти свої погляди, розмежувати особисті та службові інтереси. Якщо працівники з залежною свідомістю становлять більшість, то такий колектив розпадається на групи. Менеджерам, щоб керувати працівниками з залежною свідомістю, треба дотримуватись таких правил.

1. Обов'язкове тестування з визначення рівня свідомості у разі приймання на роботу, переміщення чи підвищення по службі.

2. Кількість таких працівників не повинна перевищувати ссредньостатистичного рівня (60%).

3. Залежні не повинні займати ключові або стратегічно важливі посади на підпри-ємстві, якими б не були їхні професійні риси.

4. Приймаючи на роботу за інших однакових умов перевагу треба надавати людям з меншими показниками залежності.

5. Під час стажування чи навчання бажано, щоб залежних опікали люди з високими показниками свідомості.

6. Даючи розпорядження та завдання, інформацію треба розділяти на малі частки і з'ясовувати, чи вони зрозуміли. Після закінчення інструктажу доцільно, щоб пра-цівник повторив коротко зміст завдання.

7. Потрібно постійно контролювати виконання завдань, доручених таким особам.

8. У разі укладання контракту треба з'ясувати, на яку зарплатню розраховує пре-тендент.

Інший тип розвитку свідомості - контрзалежний. Особи з такою свідомістю наді-лені багатьма рисами, що й залежні (образливість, комплекс самооцінки, невміння розмежовувати особисті й службові стосунки, схильність до інтриг), проте, на відміну від залежних, вони егоїстичніші, шанолюбніші, цілеспрямованіші. У контрзалежних розвинуте бажання влади, хоча не вміють будувати відносини на засадах партнерства чи обгрунтованого лідерства. Вони прагнуть здобути кар'єру і в цьому прагненні інколи переходять межі дозволеного. Якщо їхні плани не збуваються, то вони звільняються з роботи, не задумуючись. У стосунках з контрзалсжними важливо визначити, хто з них мас здатність до керівництва. Таких осіб ліпше використовувати на самостійних ділянках роботи, не пов'язаних із загальним процесом. Вони також можуть виконувати роботу нижчого рівня менеджерів (керівників секторами, начальників груп тощо) за умови постійного контролю щодо рівня їхніх стосунків з підлеглими (вони бувають навіть забагато вимогливі, а результати праці підлеглих оцінюють залежно від особис-тих стосунків). Якщо контрзалсжна особа не може реалізувати свої кар'єрні прагнення, то вона звільняється, забираючи з собою результати своєї роботи; а якщо залишається працювати, то поширюватиме свій вплив, організовуючи який-небудь неформальний рух на підприємстві. У разі використання працівників з контрзалежною свідомістю треба дотримуватись таких рекомендацій.

І. Не можна брати цього типу людей для виконання функцій, не пов'язаних з перс-пективою службового зростання.

2. Не можна призначати контрзалежних осіб на ключові посади.

3. Суворо контролювати інформацію, матеріальні засоби та службові зв'язки пра-цівників з контрзалсжним типом свідомості.

4. Кількість контрзалежних не повинна перевищувати 30%.

5. Контролювати таких осіб ліпше за проміжними і кінцевими результатами роботи.

6. Доцільно піддавати контрзалежних регулярному тестуванню. У випадку досяг-нення розвинутішого типу свідомості вони можуть стати незамінним кадровим резервом для керівних посад.

Загалом у разі підбирання колективу потрібно дотримуватись таких головних рекомендацій. По-перше, намагатись виробити правильне ставлення до посадових інструкцій. Залежні трактують їх дуже буквально, контрзалежні мають схильність нехтувати ними. По-друге, потрібно балансувати кількість залежних і контрзалсжних у групах, відділах, кімнатах. По-третс, у разі виникнення конфліктів не ставати на будь-яку сторону. Якщо потрібно карати, то ліпше всіх, кого це стосується. Якщо кон-флікт серйозний, то ліпше перемістити одну з контрзалсжних осіб в інший відділ.