Процес добору починається з попередньої відбіркової бесіди. Метою її є первинне знайомство з претендентом: з'ясування його утворення, оцінка зовнішнього вигляду і визначальних особистих якостей. На основі попередньої бесіди відбувається "відсівання" явно невідповідних кандидатів.

Претенденти, що пройшли попередню відбіркову бесіду, заповнюють бланк заяви й анкету. Аналіз анкетних даних дозволяє виявити відповідність утворення заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам, відповідність практичного досвіду характеру діяльності, наявність обмежень будь-якого роду на виконання посадових обов'язків, готовність до прийняття додаткових навантажень. Таким чином, аналіз анкети сприяє подальшому звуженню кола претендентів на посаду.

Третій етап добору – бесіда по найманню – може проводитися за схемою чи без чи схеми слабко формалізованим. У ході співбесіди не прагнуть до одержання інформації на основі прямих запитань. Так, питання: "Що вам більше всього сподобалося у Вашій останній роботі?" – спрямований на виявлення здатності до творчої діяльності. Питання: "Що собою представляє начальник по попередній роботі?" – покликаний розкрити відносини, що складалися в заявника з начальником по попередній роботі. У ході співбесіди не тільки йде добір працівників, але і відбувається знайомство заявника з особливостями роботи на новому місці, що проводить бесіду прагне створити в претендента позитивний образ фірми.

Четвертим етапом добору може бути тестування кандидатів. Але варто помітити, що більшість тестів більш надійні і достовірні в пророкуванні негативних результатів і менш ефективні в прогнозі успішної діяльності потенційного працівника на новому місці. Тому, при остаточному виборі необхідно використовувати менш формалізовані методи.

П'ятим етапом добору є наведення довідок у керівника по попередній роботі й в інших облич, що добре знають претендента. Найбільше поширення збір зведень одержав у США. Але в літературі критично оцінюються можливості використання зведень у колишнього начальника, що зв'язано із суб'єктивністю, до того ж, час може змінити сприйняття керівником свого колишнього працівника, причому не завжди в кращу сторону. [13, с.25]

Шостим етапом добору є перевірка відкликань і рекомендацій. Рекомендаційний лист повинний бути підготовлено людиною, що добре знає якості заявника і результативність його роботи.

Сьомим етапом добору є медичний огляд. Його необхідність зв'язана з визначенням можливостей заявника фізично виконувати дану роботу.

Протягом всіх етапів добору важливе спостереження за кандидатом – сприйняття зовнішнього вигляду, виду, поводження людини. Гарні результати виходять, коли спостереження проводиться за людиною в процесі його роботи.

Жодна компанія не буде попусту витрачати на атестацію час і гроші. Поза залежністю від мети, що переслідує компанія, влаштовуючи атестацію, результати її будуть цілком конкретними для кожного окремо узятого працівника. По-перше, від числа набраних у ході атестації балів буде залежати ваша зарплата, бонуси та інші додаткові виплати. По-друге, від цих же балів буде прямо залежати ваша кар'єра.

Існують дві основні форми атестації.

Перша форма (найбільш розповсюджена сьогодні в російських компаніях) – з'являється день Х, коли ваш безпосередній начальник повинний буде проставити в атестаційний лист оцінки по самих різних параметрах на основі вашої трудової діяльності протягом усього року. Атестаційний лист розробляється службою персоналу компанії або запрошених консультантів. Потім проводиться співбесіда, де повідомляють результати, висловлюють зауваження, дозволяють висловитися атестованим.

Такого типу атестацію от уже четвертий рік проводять у Зовнішньоторгбанку. Там розроблені три види оцінних відомостей для різних категорій співробітників. Усі працівники заздалегідь можуть ознайомитися зі зразками атестаційних аркушів і знають, по яких параметрах їх буде оцінювати начальник. Співбесіда, як відзначають кадрові фахівці, часто відіграє значиму роль при виставлянні підсумкових оцінок.

Інша форма атестації прийшла до нас з Америки. Називається вона management by objectives – “керування за допомогою постановки цілей”. У цьому випадку керівник зі співробітником заздалегідь розробляють план роботи, ставлять конкретні задачі і визначають терміни. А під час атестації лише перевіряється, чого співробітник домігся за звітний період. Подібного роду оцінки жадають від співробітника максимуму зусиль і часом перетворюються у своєрідний марафон.

Звичайно атестацію проходять усі співробітники без винятку. Кваліфікація топ-менеджерів оцінюється за допомогою технології Центра оцінки.

При проведенні будь-якої форми оцінки завжди існує імовірність того, що співробітник одержить відверто суб'єктивні оцінки. Тим більше якщо бали йому виставляє безпосередній начальник, з яким у нього з якоїсь причини не склалися відносини.

Звичайно, якщо під час атестації працівник демонструє виконання заздалегідь наміченого плану, з об'єктивністю проблем звичайно не буває – цифри обдурити важко. В всіх інших випадках результати атестації можна спробувати заперечити. Так, у Зовнішньоторгбанку кожен працівник підписується, чи згодний він з оцінкою безпосереднього керівника. І якщо хтось не згодний, то звертається до вищестоящого керівника, там усі питання і знімаються.

г) Основні стимули і мотивуючі критерії в професійній діяльності

· будь-які стимулюючі дії повинні бути ретельно проробленими, причому насамперед тими, хто вимагає дій від інших;

· людям важливо випробувати радість від роботи, відповідати за результати, бути особисто причетними до роботи з людьми, щоб їхньої дії були для когось конкретно важливі;

· кожний на своєму робочому місці покликаний показати те, на що він здатний;

· будь-яка людина прагне виразити себе в праці, пізнати себе в його результатах, одержувати реальні докази того, що він здатний робити корисне, що повинне бути зв'язане з ім'ям свого творця;

· важливо цікавитися відношенням людей до потенційних поліпшень умов їхньої роботи;

· кожному працівнику варто надати можливість оцінити свою значимість у колективі;

·