Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть у самих кращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше об'єднатися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгрупового конфлікта- конфлікт між профспілкою і адміністрацією.

1.3. Причини конфлікту.

У всіх конфліктів є декілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, які треба ділити, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, рівні освіти і т.п.

Отже, будь-який тип конфлікту має свої причини. Основними причинами конфлікту вважаються:*

розподіл ресурсів (вони завжди обмежені, а претендує на їх використання кілька сторін):*

різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість);*

взаємозалежність у досягненні результату (вимагає співробітницт-ва, хоча, реалізовуючи власні завдання, люди інколи нехтують іншими);*

різниця в уяві та цінностях (відсутність об'єктивної оцінки ситуації):*

незадовільні комунікації (відсутність повної та достовірної інфор-мації);*

різниця у досвіді та манері поведінки;*

різка зміна подій чи умов.

Розподіл ресурсів.

Навіть у найкрупніших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Не має значення, чого конкретно стосується це рішення - люди завжди хочуть отримувати більше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність завдань.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдань від іншої людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де умисне порушується принцип єдиноначальності.

Відмінності в цілях.

Можливість конфлікту росте у міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свої цілі і більшу увагу приділяти їх досягненню, чим досягненню мети організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога різноманітнішої продукції і її різновидів, тому що це підвищує конкурентоспроможність і збільшує об'єм збуту. Проте, цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати - ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.

Відмінності в уявленнях і цінностях.

Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на висловлювання своєї думки, тоді як керівник може вважати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді, коли його питають, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.

Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно проявляють агресивність і ворожість і які готові оспорювати кожне слово. Такі особи часто створюють навколо себе атмосферу, чревату конфліктом.

Незадовільні комунікації.

Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до робочих, що нова схема оплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» робочих, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення вимог до роботи, які протирічать одна одній. Ці проблеми можуть виникнути або посилитися із-за нездатності керівників розробити і довести до підлеглих точний опис посадових обов'язків.

1.4. Наслідки конфлікту.

Функціональні наслідки.

Можливі декілька функціональних наслідків конфлікту. Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розташовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфліктом.

Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які на їх думку, не відповідають ідеям їх керівників. Через конфлікти члени групи можуть пропрацювати проблеми у виконання ще до того, як рішення почне виконуватися.

Дисфункціональні наслідки.

Якщо конфліктом не управляли або управляли неефективно, то можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню мети.