3. Планування сукупної продукції - процес, який узгоджує постачання із попитом на продукт за часовий період близько 1 року. У деяких організаціях сукупний план може складатися лише на 3 або на 18 місяців, що узгоджується з часом здійснення або надання послуг. Основна ідея – досягти примірного балансу між ринковим попитом та можливостями організації. Грунтується на двох основних припущеннях:

1) максимальна здатність підприємства не може бути змінена у межах часової рамки;

2) коротко- та середньостроковий попит може коливатися через непевність сезонних впливів або інших ринкових факторів.

Операційні менеджери можуть по різному реагувати на короткострокові або довгострокові зміни попиту:

реагуючи на коливання попиту наймають службовців, коли вони потрібні, і звільняють їх, якщо потреба в них відпадає;

використання наднормативної роботи та простоїв – цей підхід до проблеми змінного попиту потребує пошук і визначення середнього числа працівників з тим розрахунком, що інколи вони будуть змушені працювати надурочно, а інколи не будуть повністю використані;

передоручення контрактів передбачає використання інших організацій для забезпечення частини товарів та послуг, що необхідні для задоволення попиту.

Сукупне планування здійснює підготовчу роботу для наступного кроку – створення головної схеми виробництва, яка перекладає сукупний план в оформлений план виробництва, спрямований на виготовлення окремих продуктів чи надання певних послуг в рамка головної схеми виробництва різні види діяльності часто розбиваються на тижневі проміжки, або місячні інтервали.

Головна схема виробництва надає специфічну інформацію про поточні виробничі потреби (трудові ресурси, обладнання) для використання у плануванні вимог. Якщо вимоги переважають наявні можливості, то може виникнути потреба у зміні схеми. З іншого боку, неповне використання можливлстей може викликати потребу у виробництві деяких найменувань товарів раніше, ніж це передбачено схемою.

Головна схема виробництва полегшує поширення маркетингової інформації.

З головною схемою виробництва має бути тісно скоординоване планування потребив матеріалах. Планування потреби в матеріалах – це найчасташе комп’ютеризована система обліку, що допомагає визначити потребу в матеріалах для товарів та послуг, точно вказаних у головній схемі виробництва й ініціює постачальницькі дії, необхідні для задоволення замовлень матеріалів в міру необхідності.

В системі планування потреби у матеріалах використовують три основні вихідні елементи: головну схему виробництва, інформацію специфікацій та інформацію по обліковому статусу.

Система планування потреби матеріалів співставляється із специфікаціями кожного продукту, щоб точно визначити необхідні матеріали. Специфікація – це список усіх компонентів, включаючи частково зібрані частини та деталі, з яких одержують кінцевий продукт. Специфікації включають назви компонентів та їх кількість, необхідну для одержання одиниці кінцевої продукції.

Організації задовольняють свої потреби у матеріалах та послугах шляхом придбання – замовлення необхідних товарів та послуг в обмін на кошти чи іншу винагороду. Потреба у придбанні визначається через планування потреби у матеріалах. Потім процес придбання забезпечує основні вимоги, такі як ознайомлення з продавцями, щоб визначити їхню кваліфікацію щодо постачання, пошук альтернативних джерел постачання та домагання низьких задовільних цін.

Але традиційний підхід до придбання почав змінюватися зі зміною середовища та конкуренції. Тому щоб прийняти ефективне рішення пов’язане з придбанням, потрібна потужна експертиза.

4 –

Планування можливостей (здатності) організації тісно пов’язане із виробничими фондами. Фонди - це земля, будівлі, обладнання та інші основні капітальні вкладення, що суттєво визначають виробничі можливості, вимагають часу на заміну та вкладення капітальних інвестицій. Поняття фондів виникає, коли потрібно вирішувати задачу щодо розширення чи скорочення виробництва.

Розробка рішення по розширенню або скороченню діючих фондів прямо пов’язана з довгостроковим плануванням можливості і потребує наступних дій менеджерів:

менеджери використовують прогнози, щоб визначити майбутній попит на продукт чи послугу;

менеджери повторюють існуючу здатність із запроектованим майбутнім попитом. Існуюча здатність – це максимально можливий рівень виробітку при існуючому виробництві. Шляхом порівняння існуючої здатності з майбутнім попитом можна визначити її повноту – відповідну недостатню, надмірну;

коли можливість недостатня або надмірна, менеджери повинні запропонувати, а потім оцінити альтернативу;

менеджери детально розглядають можливість та опрацьовують план, що включає складання часового графіку розширення чи скорочення фондів.

Найчастіше використовують три основних варіанти розширення здатності, коли очікувався стабільний приріст попиту:

Політика, коли «здатність йде попереду попиту» за умов, коли є відносно мала ймовірність того, що замовлення споживачів не будуть задоволені.

Дотримання політики «здатність у приблизній відповідності до попиту» - організація намагається узгодити здатність із найчастіше очікуваним попитом.

Політика «здатність відстає від попиту» пов’язана із прагненням організації максимізувати використання здатності.

Важливим аспектом рішень про фонди є розширення заводів, складських приміщень та сервісних служб. Більшість проблем щодо розміщення потужностей попадають в одну з чотирьох категорій, кожна з яких включає різні критерії для вирішення, де розмістити потужності:

одинична – включає фондоодиницю, що не має потреби взаємодії з іншими одиницями, які можуть належати організації (складське приміщення, окремий магазин);

декілька виробництв чи складів – включають багато фондоодиниць. Для того щоб мінімізувати витрати на розповсюдженя товарів, виробничі потужності підприємств повинні знаходитись ближче до місцеперебування основних споживачів;

розміщення конкурентних потужностей в залежності від місця продажу – повинно бути зорієнтовано на розміри прибутків, що можуть бути отримані за різного місцеперебування;

розміщення термінових служб.