Службова інформація може подаватися різними каналами. Найпоширенішим способом внутрішнього інформування є ділова нарада, її ефективність залежить від тематичної підготовки, організаційної режисури. Важливим є те, що на діловій нараді інформація подається безпосередньо керівником. Така форма інформування зводить до мінімуму ймовірність спотворення змісту повідомлення, нейтралізує протидію опонентів.

Але у великому чи й середньому колективі діловою нарадою практично неможливо охопити весь колектив. У час її проведення хтось неодмінно перебуватиме у відрядженні, хтось — на терміновому завданні чи на чергуванні в друкарні. Крім того, нарада є дещо громіздким заходом: потрібне відповідне приміщення, порушується звичний розпорядок дня. Тому краще практикувати видання листівки. Це може бути звичайний, стандартний аркуш паперу, розмножений за допомогою ксерокопіювання. Листівка відображає управлінську, а також деяку комерційну інформацію, подає відомості про кадрові зміни, ювілеї, дні народження, цікаві моменти з відряджень співробітників, візити, зустрічі тощо. Форма викладу — довільна, легка, із вкрапленнями доброзичливого гумору. Листівка незримо об'єднуватиме колектив, формуватиме сприятливу атмосферу.

І найпростішим каналом службового інформування є дошка оголошень - місце оприлюднення наказів, розпоряджень та іншої офіційної інформації. Цей засіб надає управлінській документації відтінок неформального звертання. Працівник має можливість глибше вникнути в суть документу, проаналізувати його функціональну значимість. Не зайвим було б продумати навіть дизайн дошки оголошень: окремо виділити місце для наказів і розпоряджень, окремо для оперативної інформації, виділити куточок під рубрикою "Різне" (оголошення, привітання). Дошка оголошень традиційно використовується керівним складом організації, але з таким же успіхом її можуть задіяти і рядові працівники з метою висловлення своїх позицій.

В умовах комерціалізації інформаційного середовища внутрішньоредакційна комунікативність змушує дотримуватися певної конфіденційності. Нині в контрактових угодах дедалі частіше зустрічається пункт, що зобов'язує працюючого не розголошувати комерційні чи виробничо-творчі таємниці. Такий пункт обов'язково слід зазначати в контрактовій угоді. Хоча це і не дає повної гарантії від просочення комерційної інформації, однак дисциплінує, виховує відповідальність у робітників.

Комунікативність у колективі впроваджується не тільки через офіційні канали, про які йшлося вище. Її можна успішно підтримувати й на рівні міжособистісного спілкування. Менеджери стверджують, що розпорядження краще сприймається рядовим співробітником тоді, коли воно трансформується безпосередньо високим начальством, а не через посередників. Безпосередня трансформація надає вказівці більшої ваги, а завдяки продуманій формі ще й здатна викликати у свідомості виконавця ілюзію причетності до вироблення важливого корпоративного рішення. Доцільними є обходи високого керівництва горизонтальних підрозділів структури, під час яких відбувається безпосереднє спілкування. Відвідування робочих місць особливо ефективне, коли потрібно здійснити реорганізацію, відвернути кризову чи конфлікту ситуацію. У такий спосіб легше знайти порозуміння. Виклики ж у високі кабінети вносять певну напругу і відчуження. Врешті, керівник може просто так відвідати робоче місце підлеглого, щоб лише привітатися з ним чи поспілкуватися у неформальній обстановці. Це важливо для загального психологічного тонусу: кожному рядовому співробітнику приємно відчувати прихильність, увагу з боку начальства.

Комунікативне звернення повинне носити персоніфікований характер. Керівник має завжди пам'ятати, що немає службовців узагалі, є конкретні виконавці, від зусиль яких залежить успіх спільної справи. Комунікативність формує корпоративний патріотизм, гордість за своє робоче місце, активізує діяльність і стабілізує атмосферу в колективі.

Головний редактор повинен об'єктивно оцінювати, аналізувати творчі можливості підлеглих, враховувати природне прагнення журналіста зробити кар'єру. Адже це й можливість творчої самореалізації. Іноді керівник настільки звикає до рольових функцій своїх підлеглих, що й не помічає або ігнорує (так зручніше) потребу службового зростання журналіста. Згодом той зголошується на пропозиції конкурентів, що дасть можливість спробувати себе в іншому контексті або в іншій ролі. В підсумку — певних втрат зазнає колектив.

Важливим питанням теми редакційного управління є створення соціально-психологічного клімату в колективі. Завдання непросте, бо кожен повноцінний творчий колектив складається з особистостей, індивідуальних характерів. І нерідко через суб'єктивні причини між ними виникають непорозуміння. В тому й полягає мистецтві управління, щоб домогтися творчої гармонії в колективі, спрямувати здорові творчі амбіції на користь загальної справи. Психолога радять з повагою ставитися до індивідуальних характеристик кожного співробітника і відповідно закріплювати рольові функції. Зокрема, недоцільно призначати в один структурний підрозділ двох журналістів, однаково схильних до лідерства — краще, коли у відділі буде один лідер. Не варто однополюсним індивідуальностям доручати, приміром, те чи інше редакційне завдання. Атмосфері конфліктності може зарадити загальне переконання: так. ми різні, але робимо одну справу, від її успіху залежить можливість творчої самореалізації, наш добробут, врешті, суспільний прогрес.

Напевне, й сам журналіст повинен вчитися управляти своїми емоціями, вгамовувати свої амбіції, тобто ставитися до себе самокритичніше. Самооцінка утримує від конфліктних ситуацій, що є цінним не лише для колективу загалом, а й для журналіста зокрема. Бо імідж скандаліста здобути легко, проте позбутися його важко. Журналістське середовище затісне, щоб "приховати" в ньому