що пред'являються, отримали чималу вигоду від покра-щання якості власної продукції. Як говорить один з постачальників компанії: "Якщо нас об-рали постачальниками Моїотіа, ми можемо бути постачальниками самого Господа Бога". Останнім часом первісний акцент корпорації Моїотіа на попередження виробничого браку змістився на підвищення потрібної споживачеві якості та споживчої цінності. "Якість повин-на що-небудь робити для покупця", — стверджує віце-президент Моїотіа з питань якості. Тобто, основною метою компанії у боротьбі за підвищення якості є "повне задоволення по-купця. Наше визначення браку звучить так: брак — це те, що не подобається покупцю". Зараз Моїотіа, постійно намагаючись збільшити цінність своєї продукції для споживача, проводить опитування покупців, щоб з'ясувати їхні уявлення про якість товару, вивчає зроблені персоналом записи та скарги, що поступають. Працівники керівної ланки кор-порації регулярно відвідують своїх споживачів, щоб глибше дізнатися про їхні справжні потреби. В результаті програма загального управління якістю, яка здійснюється корпо-рацією Моїотіа, принесла куди більше користі — вона не тільки зменшила кількість ви-робничого браку, але й допомогла змінити інжинірингову орієнтацію компанії з внутрі-шньої на зовнішню, направлену на ринок та споживача.
Менш ніж за десятиріччя концепція якості, яку використовує компанія Моїотіа, прине-сла їй приголомшуючий успіх. На 1994 рік вона лідирувала на ринку бездротових при-йомо-передаючих радіоустановок та очолювала ринок виробників бездротових телефо-нів, захопивши 35% ринку останніх. Можливо, що якось компанію Моїотіа повністю витіснять з ринку пейджерів, але зараз вона має 85% цього ринку. У 1993-1995 роках до-ходи компанії збільшувались в середньому на 27% за рік, а прибуток збільшився на 53%. Щасливий кінець ще однієї історії про корпорації? Але ні! Після бурхливого розвитку в середині 90-х років фортуна відвернулася від компанії Моїоюіа. За наступних два роки рівень продажу впав на 5%, а прибуток зменшився на 33%. Збільшилась кількість скарг з боку клієнтів. У компанії, яка володіла 60% ринку бездротових телефонів США, тепер залишилось лише 34%. Змальовуючи стан галузі, один з аналітиків відмітив, що "одна з найвідоміших у світі компаній, визнана за високий рівень технологій, що використову-ються, та за високу якість, сьогодні потерпає від значних втрат".
Що ж сталося? Причина полягає в діяльності керівництва компанії Моїотіа, направленій на створення надто "самовпевненої, підлеглої технологічним орієнтирам" культури органі- і зації. Компанія зосередила всі зусилля на внутрішньому розвитку та перестала прислухову- \
ватись до споживачів. Наприклад, у 1995 році клієнти компанії почали скаржитись на по-гану чутність бездротових телефонів. Замість того, щоб вирішити цю проблему, Моїотіа необачно сконцентрувалася на розробці все менших і менших аналогових телефонних апа-ратів, хоча у 1997 році вже широко використовувався цифровий телефонний зв'язок, але вже без телефонних апаратів фірми Моїотіа. Компанія, врешті-решт, створила апарати для цифрового зв'язку, але з'ясувалося, що їй необхідно знов завойовувати місце на ринку. Рівень якості продукції компанії теж знизився. Наприклад, вона втратила 500-мільйонний контракт з оператором бездротового зв'язку Ргіте Со Регзопаї Соттипіса-ІІОП5. Причиною стали часті поломки обладнання, що поставляла компанія Моїотіа, які заважали клієнтам Ргіте Со повноцінно користуватися телефоном. Інші крупні клієнти компанії теж зіштовхнулися з подібною проблемою, що завдало відчутної шкоди колись бездоганній репутації компанії Моїотіа.
Незважаючи на скарги клієнтів та втрату частини ринку, Моїотіа все ще залишається кон-курентом, з яким доводиться рахуватися. Вона залишається світовим лідером з виробницт-ва мобільних телефонів та головним постачальником обладнання для бездротового зв'язку. І, як з'ясувалося, зараз компанія швидко відновлює свої позиції на ринку цифрового зв'язку. Однак, втративши якість, яка задовольняла потреби клієнтів та вивела компанію на лідуючі позиції на ринку, Моїотіа втратила можливості швидко розширювати свою до-лю ринку. "Історія компанії Моїотіа повинна слугувати застереженням іншим виробни-кам, — вважають спеціалісти. — Ця повчальна історія показує, як компанія може досягти висот у своїй сфері бізнесу, а потім бути засліпленою власним успіхом. Це сталося внаслі-док намагання слідувати тим новим технологіям, вимогам до якості тощо, які вигідні влас-не компанії. А зараз, щоб відновити свої позиції на ринку, Моїотіа повинна повернутися І до політики, яка ставить на перше місце потреби покупця та враховує його уподобання". І Джерела. Цитується за роботами "Риіиге РегГесІ", Пе Есопот'иі, 4 Іапиагу 1992, р. 61; В.О. уоуоуісь, "Моїогоііа'з С>ие8І Гог Оиаіігу", Визіпеж Магісеііпк, ЗерІетЬег 1991, р. 14—16; К.оЈег О. ' СгоскеК, "Но\Ґ МоЮгоПа Ьокі ІІ5 \Уау", Виніпею \УееІс, 4 Мау 1998, р. 14-48; МіШ Таіі, | 1 "МоІогоНа Торк РогІЬ-Оиагїег Ехресіаііопк", ТНе Ріпапсіаі Тітех, 14 ^пиагу 1999, р. 18. *
Властивості товару
Товар, який пропонується до продажу, може мати найрізноманітніші властивості. Відправною точкою є модель — "скелет" початкового рівня без будь-яких додаткових вдосконалень. Компанія може розширити спектр властивостей, додавши до асорти-менту продукції, який випускається, моделі більш високих рівнів. Властивості — це один з інструментів конкурентної боротьби, який використовується для диференцію-вання товарів компанії відносно продукції конкурентів. Один з найефективніших ме-тодів боротьби з конкурентами полягає в тому, щоб першими запропонувати товар з новими, потрібними споживачеві властивостями.
Яким чином компанія може визначити нові властивості та виділити ті з них, які потрібно надати своєму товарові? Для цього компанія повинна періодично опитувати тих, хто вже купив даний товар, та задавати їм наступні питання: "Чи подобається вам товар? Які конкретні його властивості вам подобаються більш за все? Які властивості ми могли б додати для покращання товару? Скільки ви готові заплатити за кожну з нових властивостей?" З отриманих відповідей компанія може