- у зовнішніх сферах діяльності підприємства, то зміни можуть стосуватись характеру і рівня ділової активності, організаційно-правової форми, структури власності і джерел фінансування, мыжнародних операцій, політики злиття і придбання інших фірм, типу і ступеня диверсифікації, ринкової і збутової політики і т.д. Протиріччя у технологічній сфері викликають до життя програми оновлення обладнання, впровадження нових технологічних процесів, у тому числі у сфері управління (оргтехніка, комунікації і т.д.). Розбіжність в адміністративні сфері призводять до змін методів управління, організаційних принципів, мотивів і інших елементів фірмової культури.
Залежно від того, що поставлено у центр перебудови, виділяють такі її типи, як переорієнтація, реструктуризація, реінжиніринг і регенерація. Так, якщо в результаті перебудови радикально змінюється структура фірми, то кажуть про реструктуризацію, при радикальній зміні пріоритетів - про переорієнтацію; зміни, пов’язані не стільки із зовнішніми проявленнями, скільки із внутрішньою трансформацією, відносяться до реінжинірингу.
Стилі перебудови розрізняються в основному за типом зусиль, необхідних для їх здійснення. Реструктуризація потребує переважно формалізованих дій і майже не пов’язана з мотивацією персоналу. Навпаки, переорієнтація є слабо формалізованим процесом, що потребує, однак, сильної мотивації. Найскладнішим процесом є регенерація, що супроводжується найзначнішим обсягом робіт як у сфері формалізованих дій, так і по мотивації персоналу. Реінжинірінг характеризується за обома розглядуваними критеріями як проміжний процес.
Таблиця 1. Обсяг зусиль по перебудові організації
Процес | Обсяг зусиль у сфері формалізованих дій | Обсяг зусиль по мотивації персоналу
Реструктуризація | високий | низький
Переорієнтація | низький | високий
Реінжиніринг | середній | середній
Регенерація | високий | високий
Результати перебудови можуть бути оцінені як зміна спроможності організації виявляти і вирішувати проблемні ситуації (результативність) і як покращення співвідношення “випуск-затрати” (ефективність). З цієї точки зору “чемпіоном” є регенерація, що відрізняється максимальними результативністю і ефективністю. Переорієнтація, володіючи також високою результативністю, значно менше впливає на ефективність. Проведення реінжинірингових процедур різко підвищує ефективність, але слабо впливає на результативність. У свою чергу процедура реструктуризації має середній бал за обома критеріями.
Таблиця 2. Оцінка результатів перебудови
Процес | Результативність | Ефективність
Реструктуризація | середня | середня
Переорієнтація | висока | низька
Реінжиніринг | низька | висока
Регенерація | висока | висока
Співставлення таблиць показує, що не має абсолютно кращих або гірших методів перебудови - кожний має свої сильні і слабкі сторони, а вибір повинен здійснюватись, виходячи із ситуації, у якій знаходиться конкретне підприємство.
У загальному виді відношення до перебудови може бути сформульовано з точки зору конкурентної боротьби. Якщо в процесі перебудови ігноруються цінності споживачів, то вона може бути охарактеризована як надлишкова, а у випадку значних вкладень для досягнення кращих показників, ніж у конкурентів - небезпечною, так як даремно виснажує фірмові ресурси. Якщо ціль перебудови у забезпеченні цінностей покупців, то отримання незначних переваг дає підставу вважати перебудову додатковою, але не першорядним заходом, так як потенційний покупець залишається у сфері впливу конкурентів, у випадку ж створення серйозних переваг будуть досягнуті цілі підприємства і таку перебудову можна назвати вирішальною.
Успіх перебудови супроводжує ряд передумов. Серед них виділяються:
1) розуміння і прийняття необхідних змін;
2) потреба підвищення гнучкості;
3) спроможність змінювати культуру.
Аналіз досвіду реалізації реінжинірингових процедур 16 крупними західними фірмами дозволяє сформувати матрицю, в основі якої основним умовам успіху перебудови співставлені обумовлюючі їх фактори. Найбільшого значення мають зовнішні зв’язки фірми (з постачальниками, споживачами, посередниками), наявність у них чітких цілей, створення комплексних команд управляючих і навчання персоналу; велику роль відіграють також наявність сильного лідера, підготовка програм стимулювання персоналу і встановлення чітких ролей і відповідальності.
Таблиця 3. Умови успіху реінжинірингу і формуючі їх фактори
Умови | Фактори
Зв ’ язки | Лідер | Цілі | Команди | Стимулювання | Навчання | Ролі
1 | + | + | + | + | +
2 | + | + | + | + | + | +
3 | + | + | + | + | + | + | +
Найскладнішою є оцінка вигоди від перебудови. Її доцільно проводити з точки зору вимірювання конкурентоспроможності фірми, формування її ланцюгу цінності. Схема оцінки виглядає у цьому випадку наступним чином.
Виділяються ключові процеси, що визначають ланцюг цінності фірми:
- основна діяльність, у тому числі розробка нових продуктів і технологій, виробництво, збут, післяпродажне обслуговування;
- допоміжна діяльність, у тому числі фінансування, матеріально-технічне забезпечення, робота з персоналом, інформаційне забезпечення, менеджмент;
- ланцюги цінностей постачальників;
- ланцюги цінностей каналів збуту.
Управління процесом змін
Основні принципи організації процесу перебудови:
1. Процес перебудови потребує не лише заходів щодо підготовки і здійснення, але й уваги вищого керівництва.
2. Необхідно координувати процес перебудови із звичайною діяльністю організації. Звичайна проблема - оптимальний розподіл обмежених ресурсів, зокрема кадрових.
3. Відмінності у мотивації співробітників і структурних підрозділів найбільш яскраво проявляються у нестабільному середовищі перехідного періоду, що виявляє різнонаправленість їх прагнень. У цій ситуації керівництво повинно протистояти одностороннім поглядам на виникаючі складні комплексні проблеми і координувати діяльність, пов’язані із змінами.
4. Управління змінами включає в себе прийняття і проведення в життя рішень про початок і систематичне ведення перебудови, заходах по подоланню опору і організації підтримки.
Опір змінам в ТНК
Адаптивні можливості людини великі, і, як правило, через певний час зміни приживаються і їх сприймають як щось природне. Все ж досить часто зміни (особливо внутрішні, що потребують перебудови поведінки) викликають більший або менший опір. Він легко передбачається, коли зміни торкаються інтересів людей, зменшуючи їх владу, збільшуючи трудове навантаження і т.п. Найважливіші фактори, що обумовлюють таку ситуацію:
-