очікуваного стану виробничого середовища є конкурентний аналіз. Він включає встановлення рівня конкуренції за кількістю і рангом конкурентів, оцінювання їхніх сильних і слабких сторін. Це полегшує вибір стратегії і тактики конкурентної боротьби в тих сферах економіки, в яких спостерігається або прогнозується відносне насичення ринку окремими видами товарів. Особливо важливим є конкурентний аналіз для експортних товарів чорних металів і деяких видів хімічної продукції в умовах несприятливої кон'юнктури ринків збуту, оскільки поставки їх на зовнішні ринки пов'язані із загостренням конкурентної боротьби.
Аналіз технологічного середовища передбачає оцінювання очікуваних змін у процесі науково-технічної конкуренції, прогнозування можливості появи принципово нових технічних засобів і технологій або можливості нетрадиційного використання відомих технологій і т.д.
Аналіз технологічного середовища проводиться з урахуванням науково-технічних тенденцій і змін, що відбуваються в науці і належать до даної галузі виробництва. Особлива увага приділяється передбаченню можливостей технологічного прориву, появі товарів із принципово новими характеристиками. Прогнозні оцінки є основою формулювання стратегії підприємства у сфері НДПКР. Вона охоплює вирішення таких питань, як розмір і структура бюджету науково-дослідних робіт, створення власної дослідницької бази, спільна з іншими фірмами наукова розробка проблем вдосконалення виробництва, придбання ліцензій тощо.
Аналіз технологічного середовища дає змогу порівняти свої можливості з можливостями конкурентів із забезпечення належного технологічного рівня виробництва і високого науково-технічного рівня продукції, що виготовляється або знаходиться в стадії освоєння.
У цілому аналіз зовнішнього технологічного середовища дає можливість, в кінцевому результаті, визначити спрямованість впливу економічних, політичних, ринкових, соціальних, технологічних, конкурентних і міжнародних чинників на умови функціонування об'єктів управління. Це полегшує для керівництва організації пошук відповідей на запитання про те, які зміни в зовнішньому оточенні вплинуть на поточну стратегію, які з них викличуть загрозу для її обгрунтованості, а які полегшать досягнення стратегічних цілей.
Аналіз зовнішнього технологічного середовища завершується складанням переліку як зовнішніх загроз, так і очікуваних позитивних змін, з якими буде стикатися підприємство. Форма представлення цього переліку може бути різною, але, як правило, вона має передбачати ранжирування чинників за масштабами їхнього впливу на організацію. Для наочності й полегшення роботи керівників, зайнятих плануванням стратегії, всі чинники можуть бути згруповані за ознаками позитивних можливостей і загроз і проранжировані з урахуванням рівня зменшення їхнього впливу.
Розділ 2. Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності організації
2.1. Розробка базової стратегії планування зовнішньоекономічної діяльності організації
Відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії.
Вихідними даними для вибору базової стратегії служать як макро-економічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами. Як результат спроб досягнення такого узгодження і виникають альтернативні варіанти. Кожному з них відповідає конкретний блок методів із забезпечення обраних напрямків діяльності, удосконалення організаційної структури і системи управління, зі стимулювання, підбору, ранжирування і підвищення кваліфікації кадрів, освоєння виробництва нових видів продукції, методів просування її на ринок і т.д.
У розробці варіантів базової стратегії широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.
Об'єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання. Вони розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, на які організація має або хоче одержати вихід.
Вибір СЗГ. На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції. Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера.
Використання моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг. Побудова діаграм продажу товарів різних продуктів, їх груп за попередній період з урахуванням очікуваних прогнозних перерв дозволяє оцінити перспективність видів продукції, а також перспективи і характер роботи в даній СЗГ у майбутньому.
Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації.
Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.
Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами.
Типовим прикладом застосування стратегії розвитку ринку є діяльність ВАТ "Дніпрошина", спрямована на розширення номенклатури продукції, орієнтованої на транспортні
