1. Поняття стратегії консультаційної організації

Консалтингові організації, як і виробничі підприємства, користуються концепцією стратегічного розвитку своєї компанії та технікою стратегічного планування. Однак сприйняття корпоративної стратегії лише як сфери застосування професійних знань останнім часом зникає серед консультантів. Все більшого поширення набуває погляд на стратегічний розвиток як на корисний для консультаційної організації, хоча терміном «стратегія» користуються не завжди.

Такий підхід обумовлений наступними змінами зовнішнього середовища:

стрімким розвитком управлінського консалтингу за останні 10 років;

збільшенням кількості консультантів з питань управління, що сприяло появі конкуренції у цій сфері;

орієнтацією консультаційних організацій на ринок та споживача, використанням агресивного маркетингу послуг.

Таким чином, перед окремою консультаційною організацією виникає проблема утримання своїх ринкових позицій, постійного перегляду ступеня своєї компетентності та відповідності набору послуг вимогам клієнтів.

Змістом стратегічного планування є спрямування власних ресурсів підприємства, установи чи організації в ті галузі, які мають найбільший потенціал розвитку. Для будь-якого підприємства стратегія — це вибір шляху розвитку.

Консультування, як специфічний напрямок бізнесу, виступає водночас у двох якостях: професійної діяльності та ділової активності. Ця єдність двох аспектів консалтингу визначає власне специфіку консалтингової організації.

Діяльність консультаційної організації визначається наявністю стандартизованої системи виробництва та надання послуг, а також використання певних методологічних підходів у діагностиці, аналізі та розробці алгоритму вирішення проблеми. Звичайно, неможливо продавати клієнтам стандартизовані комплекти послуг чи рішень проблем, які потребують індивідуального підходу. Але загальна стандартизована система професійної організації своєї діяльності, яка має бути творчо використана, забезпечує консалтинговій організаційі успіх. Ділова активність консультаційної організації спричинена ринковими умовами її існування. Сьогодні вже не виникає сумніву у тому, що консалтинг є бізнесом, а послуги консультантів мають бути продані. Щоб забезпечити організаційі прибуток та професійну репутацію консультант повинен виступати водночас у ролі професіонала і комерсанта.

Стратегія консультаційної організації повинна охоплювати обидві сторони консультування — професійний та комерційний. Однак першим кроком, який викличе наступний, має бути визначення професійної мети організації.

Професійний аспект стратегічного розвитку консалтингової організації включає:

1) професійний профіль консалтингової організації;

2) професійне обличчя організації:

унікальні методичні прийоми;

використання специфічної документації організації;

користування спеціальними атрибутами;

рівень професійної культури;

імідж консультанта;

спілкування з клієнтами та міра участі у вирішенні проблем;

3) технічне лідерство організації:

першість у галузі технології та управлінських методів;

відстеження нової інформації та пропонування її клієнтам;

4) види послуг, які надаватиме організація:

лише управлінські;

технічні;

інформаційні;

визначення напрямків розширення своїх послуг.

Наступним кроком розробки стратегії розвитку консалтингової організації є визначення другого стратегічного параметру — ділової активності.

Комерційний аспект стратегічного розвитку консалтингової організації вимагає визначення:

1) мети бізнесу консультаційної організації;

2) мети ділової стратегії:

забезпечення виживання;

утримання поточних ринкових позицій;

вибір темпів зростання (швидкого, повільного);

3) бажаного розміру доходів та прибутку;

4) міри фінансової стабільності та незалежності організації.

Стратегія консалтингової організації, що розроблена згідно з метою двох аспектів її діяльності, призначена забезпечити подальший розвиток цього специфічного підприємства як професійної одиниці і ринкової структури. Практичний досвід ринкового існування окремих елітних інтелектуальних структур (наукових, мистецьких) підтверджує, що без зовнішньої підтримки фінансове самостійне життя такої одиниці може бути забезпечене лише відповідною грамотною стратегією, яка могла б примирити неринкову сутність системи з ринкове підкореним середовищем. Консалтингова організація, як інтелектуально спрямована структура, може називатися організацією лише тоді, коли її професійна мета узгоджена і адекватна фінансовим цілям її діяльності.

2. Визначення стратегічного вибору консалтингової організації

Стратегічний вибір консультаційної організації, як рішення, що розраховане на довгострокову реалізацію, стосується найважливіших сторін внутрішнього та ринкового існування підприємства:

визначення діапазону послуг;

визначення базових клієнтів;

визначення розміру та темпів зростання організації;

взаємодія із конкурентним середовищем.

Однак слід зазначити, що обрана стратегія консультування повинна коректуватися згідно з вимогами інноваційних процесів , та змінами зовнішнього середовища. Тим більше, що консультаційна організація у питаннях зміни ринків та продукції більш гнучка, ніж промислове підприємство. Чутливість організації до диктату ринку обумовлена структурою персоналу, який включає спеціалістів із технічною, економічною та іншою освітою, а також різними профілями діяльності, що завжди дозволить колективу пристосовуватися до стратегічних змін.

1. Визначення діапазону послуг

Основним блоком стратегії консалтингової організації є визначення її продукції. Для його формування теорія стратегічного планування пропонує визначити природу та коло послуг консультаційної організації. Стратегія консультування має декілька альтернатив.

Стратегія надання консультаційних послуг №1. Послуги поділяються за функціональними та предметними сферами втручання. Консультаційна організація, що обрала цю альтернативу, визначає свої послуги за наступною класифікацією:

фінанси;

маркетинг;

управління та організація виробництва;

загальне управління та інші.

Це найбільш поширена класифікація, але й найбільш примітивна. Таке визначення власного асортименту послуг нічого не говорить клієнтові про саму організаційу, її консультантів та особливості їх професійних методологічних підходів. Для самої організації також така стратегія досить важка — можуть виникнути проблеми занадто широкого діапазону, який не під силу подолати дрібній організаційі.

Стратегія надання консультаційних послуг №2. Класифікація послуг відбувається за проблемним критерієм. Так консультанти пропонують допомогу у вирішенні питань економії ресурсів, раціоналізації напрямку руху інформаційних потоків, виявленні можливості реструктуризації підприємства, зміні форм власності, злитті та інше.

Таким чином, пропонується вирішення конкретної проблеми з використанням консультації процесу та здійсненням необхідного (фінансового, юридичного, технологічного, організаційного та інше) супроводу робочою групою консультантів.

Стратегія надання консультаційних послуг №3. Консультанти пропонують вирішення проблем клієнта власними унікальними методами, з використанням спеціальних підходів, моделей та систем управління.

Консалтингова організація може використовувати власні запатентовані авторські алгоритми розв'язання окремих питань. Як правило, незважаючи на досить стандартизовані моделі вирішення питань, консультанти використовують консалтинг, що розвиває. Доцільним є вибір моделі «співробітництво», що дозволяє діагностувати проблемне поле клієнта, адаптувати базову стандартизовану модель до специфіки клієнтської організації та застосувати окрему систему впровадження інновації