Прикладом стратегії №3 може бути надання консалтингових послуг з використанням комп'ютерних моделей та інших прикладних засобів, що застосовують у прогнозуванні кон'юнктури, стратегічному плануванні та інших галузях.

Стратегія надання консультаційних послуг №4. У меморандумі консалтингової організації зазначається описання методології консультування та ідентифікації проблем клієнта.

Консультанти зосереджують увагу потенційних клієнтів не на змісті та результаті консультування, а на підходах до вирішення проблеми та можливості оволодіння клієнтом певними прийомами діагностики, аналізу та розробки альтернатив вирішення проблеми.

Таким чином, організація пропонує не саму послугу, а метод. Найбільш поширена стратегія №4 серед консультантів процесу. Угода між консультантом і клієнтом потребує від клієнта згоди не лише з умовами консультанта стосовно співробітництва та гонорару, але й з методом консультування.

Звичайно професійний консалтинг використовує комбіновані стратегії, які дають змогу консультантові процесу рекламувати відразу і проблемну сферу допомоги (стратегія №2) і метод вирішення проблеми (стратегія №4).

2. Визначення базових клієнтів

Наступним структурним блоком стратегічного вибору консалтингової організації є визначення базових клієнтів. Перш за все, організація повинна визначити свій поточний ринковий сегмент. Споживча площина консалтингової організації може бути розглянута з певних позицій, наприклад:

обслуговування підприємств будь-якого розміру (дрібні, середні, великі, дуже великі);

обслуговування об'єктів однієї або декількох галузей (транспорт, будівництво, енергетика та ін.);

обслуговування підприємств будь-якої форми власності (приватні, державні, змішані);

географічний поділ ринку;

обслуговування організацій з різним рівнем складності систем управління та інше.

Окрім того, організація має визначити частку державних та суспільних організацій у її споживчому колі. Відомо, що окремі консалтингові організації розвинутих країн визначили частку державного клієнтського сектора у 20-30%. Але цей вибір має бути продиктований умовами макросередовища, у якому функціонує дана організація. Очевидно, що консалтингові організації українського ринку віддаватимуть перевагу державним підприємствам, що приватизуються, та опинилися у колі проблем, пов'язаних із зміною форми власності. Отже, приватизаційні послуги найбільш поширені в асортименті послуг українських консалтингових організацій та їх зарубіжних колег, що працюють в Україні.

І нарешті, дуже важливим є обмеження споживчого середовища організації. Час роботи на клієнта крупної професійної організації та окремого консультанта різний. Водночас угоди на велику суму скорочують час, що витрачається на маркетинг, але підвищують залежність організації від даного клієнта.

3. Розмір та темпи зростання організації.

Розмір та темпи зростання консалтингової організації цілком залежать від обсягів її ринку та спектра запропонованих послуг. Також, як відомо, загальна стратегія зростання має базуватися на внутрішніх ресурсах організації, враховуючи її перспективи та конкурентні переваги.

Консультаційні організації як специфічні структури належать до числа тих, хто суттєво залежні від кадрової структури. Світовий досвід надання консультаційних послуг свідчить, що у багатьох випадках розмір консалтингової організації стабілізується з метою збереження узгодженої команди спеціалістів, які здатні забезпечити професійний і ринковий ефект підприємству. Але дотримування такої стратегії має свої часові межі. Персонал старіє, його навички втрачають актуальність і надолуження знань у галузі новітньої управлінської науки потребує немалих витрат. У такій ситуації організація може обмежити спектр своїх послуг такими, що потребують роботи досвідченого персоналу. Крім того, організація може підтримувати необхідні розміри завдяки плинності кадрів нижчих посадових ступенів.

Консалтингова організація, що обирає стратегію зростання, має зіткнутися з проблемами наймання професіоналів. Ринок висококваліфікованих трудових ресурсів диктує певну політику пошуку та залучення кадрів. Організація несе витрати, пов'язані з навчанням, стажуванням та залученням до роботи початківців.

Отже, стратегії зростання та стабілізації розмірів консалтингової організації є результатом загального стратегічного вибору організації.

4. Взаємодія із конкурентним середовищем.

Лише великі інтернаціональні компанії, яких у світі є близько десяти, можуть вирішувати складну управлінську проблему самостійно, виходячи з власних ресурсів і не звертаючись за допомогою до колег.

Консалтингові організації середніх розмірів мусять укладати угоди з колегами для виконання окремих робіт у межах генеральної угоди з клієнтом.

Стратегії взаємовідносин з колегами-конкурентами можуть бути зведені до наступних моделей:

стратегія відокремлення. Організації виконують лише ті завдання, для яких достатньо їх власних ресурсів;

співробітництво з окремими спеціалістами. Організація може укладати угоди із незалежним консультантом вузького профілю, або із спеціальними агенціями з вивчення ринку, юридичними конторами та інше;

угода про співробітництво на рівних умовах під час виконання складного багатоетапного завдання;

використання незалежними консультантами контактів із колегами, якщо цього вимагає високий рівень складності завдання.

Найбільш популярною поведінкою організацій у конкурентному середовищі є використання послуг субпідрядників або залучення незалежних консультантів для роботи на неповний робочий день. Такі угоди про співробітництво із колегами сприяють атмосфері взаємного довір'я та панування єдиної філософії консультування серед професіоналів.

3. Реалізація стратегії та контроль за виконанням управлінських рішень

Стратегічне управління підприємством має систему певних підходів. Головними етапами системного підходу до стратегічного управління консалтинговою організацією мають бути наступні.

Стратегічна ревізія, або самодіагноз, під час якого організація може використовувати традиційні діагностичні методи для роботи з клієнтом та для діагностики власних проблем.

Оцінка ринку консультаційних послуг.

Оцінка конкурентів.

Оцінка макросередовища.

Стратегічне рішення.

Контроль виконання.

Як видно, перші чотири етапи відповідають підготовці стратегічного вибору, і лише п'ятий крок формує власне стратегію.

1. Стратегічна ревізія включає оцінку організацією свого стану у професії та бізнесі, попередніх успіхів та невдач. Очевидно, що ревізія має відбуватися за такими напрямками:

самодіагноз ресурсів та можливостей;

самооцінка іміджу.

Самодіагноз ресурсів передбачає оцінку поточного, минулого та майбутнього їх стану. Діагностування персоналу організації передбачає оцінку пануючого мікроклімату компанії, мотиваційного механізму та його ефективності, здатності сприймати консультантами інновації та