Фінансові ресурси організації мають бути оцінені за допомогою аналізу динаміки відповідних фінансових коефіцієнтів. У такий же спосіб організація оцінює джерела фінансування, грошові ресурси, можливість залучення потенційних інвесторів.

Аналізуючи минулу діяльність, консультаційна організація вивчає встановлені темпи зростання, зміни частки ринку, коливання фінансових показників та інші аспекти, з яких можна одержати уроки для майбутньої стратегії. Також необхідно встановити, чи дотримувалась організація обраної стратегії у минулому.

Стратегічна ревізія повинна також охопити оцінку власного іміджу компанії, а саме: сприйняття компанії її середовищем (потенційними та поточними клієнтами, органами державної влади, суспільством взагалі). Відомо, що формування та підтримка певного іміджу організації містить ризик його неадекватності справжньому профілю компанії. Цьому може сприяти раптова негативна реакція преси на діяльність організації або невдала реклама. Звичайно, що, виходячи на ринок, консультант повинен враховувати, яку саме репутацію він має та чи не скомпрометовано його ім'я. Стратегічне опитування надає змогу консультантові з'ясувати настрій контактного середовища щодо його діяльності.

2. Оцінка ринку власних консультаційних послуг включає оцінку як діючого, так і потенційного ринку.

Дослідження діючого ринку концентруються на відношеннях між консультантом та його поточними клієнтами. Консультант має оцінити правильність вибору клієнтури, міцність зв'язків співробітництва, а також здатність продати клієнтам більшу кількість послуг.

Вивчення потенційного ринку передбачає аналіз у наступних напрямках:

техніко-економічні характеристики та тенденції розвитку даної галузі (нова чи застаріла технологія, перспективи зростання, наявність екологічно небезпечного виробництва, стан відносно інших галузей, стратегія національного розвитку, міжгалузеві зв'язки, рівень міжнародної конкуренції);

організація бізнесу у галузі (кількість, розмір підприємств, лідери ринку, монополії, характер володіння, традиції);

детальна інформація стосовно суб'єктів галузі (назви підприємств, адреси, імена володарів, специфіка іміджу);

система управління (рівень та професійність менеджменту, використання сучасних інформаційних систем та технологій, освіта та компетентність керівництва);

практика використання консультаційної допомоги (наявність проблем, що потребують стороннього втручання, усвідомлена потреба у консультантах, ставлення до них, досвід використання, окремі вимоги).

Оцінка потенційного ринку має бути на основі глибинного дослідження, спрямованого на з'ясування не лише переліку конкурентів, але й тенденцій та перспектив його розвитку. Для консультаційної організації, що лише починає свою роботу, є ризик як занадто розширити, так і невиправдано звузити свій потенційний ринок. У цьому випадку організація ризикує направити невиправдано великі кошти на маркетинг, який охопить або організації, які ніколи не стануть клієнтами, або недоохопить частину підприємств, які дійсно зацікавлені у консультаційних послугах. Аналіз потенційного ринку консалтингової організації може виконуватися відповідно до двох концепцій самосприйняття організації:

організація розглядає всі організації своєї спеціалізації як майбутніх клієнтів;

організація обмежує коло майбутніх клієнтів лише організаціями, що зараз перебувають у скрутному становищі.

Звичайно, що обидві концепції мають свої підстави. Підприємства, що не мають проблем сьогодні, можуть відчути труднощі завтра і повинні знати про існування консалтингової допомоги. Водночас кожній консультаційній організаційі потрібні завдання, що забезпечать її зайнятість вже сьогодні, а їх можна знайти в організаціях, що потребують допомоги.

Окрім того, під час аналізу шансів консультаційної організації до успішного виходу на ринок вдаються до прийому сегментації. Сегментація потенційних клієнтів консалтингової організації дозволяє групувати їх за різними ознаками:

за географічним розташуванням;

за технологіями виробництва;

за формами власності;

за специфікою фінансових труднощів;

за типом ринку, що обслуговується (місцевий, експорт, реекспорт).

Таке групування чітко ідентифікує загальні характеристики потенційних клієнтів та визначає їх консультаційні потреби. Новий консультант зможе орієнтуватися на ринку та обирати його сегмент, який відповідає його компетенції та найменш заповнений конкурентами.

3. Оцінка конкурентів нової консалтингової організації надає змогу з'ясувати профілі їх діяльності, стратегії розвитку, досягнення тощо, якщо одержати відповіді на такі питання:

Хто вони?

Які їх розміри та стабільність бізнесу?

Для яких ринків та організацій вони працюють?

Яка їх технічна компетентність та асортимент послуг?

Якими є їх стилі та підходи до консультування та маркетингу своїх послуг?

Якою є їх професійна орієнтація?

Який рівень цін на їх послуги?

Чого можна навчитися у конкурентів?

Навчання у конкурентів може суттєво допомогти грамотному менеджеру, але цей прийом несе у собі ризик копіювання дій сильних суперників. Кожний суб'єкт ринку вирішує для себе, чи вступати йому в конкурентну боротьбу. Консультаційний бізнес дозволяє уникнути прямої конкуренції, пропонуючи нові види послуг.

4. Оцінка макросередовища має бути поширеною порівняно з оцінкою ринку послуг. На ринок консультування впливає певна сукупність факторів макросередовища:

політичний клімат;

заохочувальна чи обмежувальна державна політика;

динамізм ділового кола;

локальні культурні цінності і традиції;

трудове законодавство та зв'язки між крупними підприємствами.

Звичайно, наведені фактори різною мірою впливають на діяльність крупної чи невеликої консультаційної організації. Консультанти самі мають визначити цю міру та досліджувати вплив цікавих для них факторів. Як правило, організаційу, що займається консультуванням з питань управління, цікавлять фактори макросередовища, дещо відмінні від тих, які впливають на діяльність консультанта дрібного бізнесу та локального ринку.

5. Стратегічне рішення виноситься керівником організації після діагностичної та аналітичної роботи. Але може статися, що отриманої інформації недостатньо для здійснення стратегічного вибору. У цьому випадку рішення необхідно відкласти. Можна також прийняти декілька альтернативних рішень з умовою, що лише ;0дне з них зберігатиметься після з'ясування ситуації.

Метою стратегічного вибору організації є розробка узгодженої стратегії, яка б забезпечила зв'язок між усіма напрямками діяльності організації:

запропонуванням послуг;

пошуком сегмента;

іміджем;

методами маркетингу;

персональною політикою;

дослідницькими роботами;

ресурсною політикою.

Доцільним є використання управлінських здібностей консультантів під час розробки стратегії власної організації. Це можна здійснити за допомогою створення робочих груп, що розроблятимуть Спеціальний проект.

Окремі консалтингові організації вважають доцільним мати стратегічний план на 3-5 років. У цьому разі стратегічні рішення мають бути подані якомога ясніше та з доданням цифрового та контрольного матеріалу.

6. Контроль виконання. Теоретично