Досвід господарювання свідчить, що менеджеру постійно припадає передбачати, якими будуть потреби його клієнтів. передбачити точно це надзвичайно важко, тому йому припадає спрямовувати зусилля на зниження ступеня ризику. Точна інформація щодо минулого дає менеджеру підстави для більш точного передбачення майбутнього, оскільки планування звичайно грунтується на минулій діяльності. Говорять, що історик - це людина, що дивиться в заднє скло віконця автомобіля, щоб визначити, куди він їде. Менеджер також повинний у певній мірі мати таку спроможність. Інформація про минуле повинна фіксуватися й аналізуватися таким чином, щоб її можна було оптимально використовувати для майбутніх планів. Широке використання ЕОМ у бізнесі дає можливість сьогодні робити аналіз минулої діяльності точно, докладно і швидко.

Проте електронно-обчислювальна техніка не всесильна. Незважаючи на те, що вона дуже допомагає в прийнятті рішень, пов'язаних із плануванням, вона не може здійснювати планування, приймати рішення про планування. Це функція менеджера. Менеджерам відомо, що упорядкування одного плану, навіть дуже детального, і його точного виконання буває недостатньо. Іноді необхідно скласти декілька різноманітних планів: перший, - базується на реальних умовах, інші - на випадок, якщо ці умови зміняться.

Багато менеджерів, прочитавши певну книгу або прослухавши виступ, приймають рішення серйозно зайнятися плануванням, а потім, виявивши, що їх старанно розроблені плани потрібно змінювати через зовнішні обставини, що не можна було точно передбачати під час розробки планів, розчаровуються і повертаються до старої практики прийняття будь-яких рішень, що є доцільними в даний момент. Характерно, що, чим нижче ми опускаємося по лінії субординації, тим ближче до дійсності і детальніше стає планування. Так, скажемо стосовно до бізнесу, висококваліфікована рада директорів фірми може прогнозувати в ряді випадків потреби в персоналі і підготуванні кадрів на багато років уперед. У той же час окремі управлінські ланки не мають часто можливості прогнозувати свої дії на тривалий період господарювання. Наприклад, директор-керуючий має детальні фінансові бюджети на 2 роки вперед, комерційний директор планує розширення збуту на рік уперед, а технічний директор планує виробництво на 6-12 місяців вперед і забезпечує наявність необхідних для цього матеріалів, устаткування і робочої сили. Звичайно, для різноманітних галузей ці терміни різноманітні, але принцип залишається тим же. Функція менеджменту "планування" відповідає на такі питання.

1. Де ми знаходимося в даний час? Керівники повинні оцінити сильні і слабкі сторони організації в таких важливих областях господарської діяльності, як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження і розробки, трудові ресурси. Це потрібно для того, щоб визначити, чого може реально домогтися дана організація.

2. Куди ми хочемо рухатися? Оцінюючи можливості і перешкоди навколишню організацію середовища, (конкуренція, клієнти, закони, політичні чинники, економічні умови, технологія, постачання, соціальні і культурні зміни), керівництво визначає, якими повинні бути цілі організації і що може перешкоджати досягненню цих цілей.

3. Як ми збираємося зробити це? Керівники повинні вирішити, як загалом, так і конкретно, що повинний робити кожний член організації для реалізації цілей.

Планування - один із засобів, за допомогою якого менеджери формують єдиний напрямок зусиль трудового колективу на досягнення загальних цілей підприємницької діяльності.

Традиційна система планування орієнтована, як правило, на функціонування підприємства. У умовах швидко мінливого внутрішнього і зовнішнього середовища стає насущною потребою переорієнтування планування підприємства з функціонування на розвиток.

Кінцева ціль планування розвитку підприємства полягає в тому, щоб змоделювати (а потім обновляти відповідно до умов, що змінюються, можливостями, потребами) бажаний майбутній стан підприємства, а також шляху і засобу його досягнення (реалізації).

При визначенні тривалості планового періоду в довгостроковому плануванні варто враховувати дві обставини: а) план розвитку повинний містити достатньо серйозні цілі і задачі, які б дійсно відповідали перспективним цілям і задачам (інтересам) колективу підприємства, могли б його захопити і надихнути на працю; б) тривалість повинна бути достатньої для якісного, високоефективного підготування і реалізації плану.

1.2. Реалізація та оцінка стратегічного плану.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатньому ступені. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тим пристосуванням, під яким укриваються всі управлінські функції.

Сутність стратегії. Слово “стратегія” походить від грецького strategos, “мистецтво генерала”.

Стратегія являє собою детальний усебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Стратегічний план повинний розроблятися скоріше з погляду перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоча, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш сполучити особисті плани зі стратегією організації.

Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринку, конкуренції