Слід зупинитися на двох основних аспектах організацій-ного процесу.

Один із них — це ділення підприємницької організації на підрозділи у відповідності з їх цілями та стратегіями.

Другий фундаментальний аспект побудови підприєм-ницької організації — це взаємовідносини повноважень, які з'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливості розподілу та координації завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво налагоджує від-носини між рівнями повноважень, виступає делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без роз'яснен-ня поняття делегування й пов'язаних з ним повноважень і відповідальності. Делегування — це передача завдань і по-вноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Воно являє собою засіб, з допомогою якого керів-ництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які повинні виконуватися для досягнення цілей усієї органі-зації. Якщо існує завдання, не делеговане іншій людині, ке-рівник повинен виконувати його сам. В багатьох випадках це просто неможливо, оскільки час і можливості керівника обмежені. Таким чином, делегування — це акт, який пере-творює людину в керівника.

Побудова організаційної структури. Організація робіт — це функція, яку повинні здійснювати усі керівники неза-лежно від їх рангу. Рішення про вибір структури підприєм-ницької організації практично завжди приймається керівни-цтвом вищої ланки.

Завдання менеджерів — вибрати таку структуру, котра

якнайкраще відповідає цілям і завданням підприємницької організації. Проектування структури повинно базуватися на стратегічних планах організації. Оскільки з часом стратегія змінюється, то можуть знадобитися відповідні зміни і в ор-ганізаційних структурах підприємства.

У відповідності з класичною теорією організації структу-ра підприємства повинна розроблятися згори вниз. Спочатку керівники мають здійснити розподіл підприємницької орга-нізації на широкі сфери, а потім ставити конкретні завдання. При цьому дотримуються певної послідовності в діях при проектуванні або удосконаленні організаційної структури. Здійснюють розподіл підприємницької організації по гори-зонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії. Встановлюють співвідношення повноважень різних посад. Розподіляють по-садові обов'язки як сукупність відповідних завдань і функ-цій, доручають їх виконання конкретним особам.

Щоб плани були реалізовані керівництво повинне знайти ефективний засіб сполучення планів, тобто з оптимальним результатом.

Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.

2. Делегування повноважень.

Делегування, як термін, використовуваний у теорії керування, означає передачу задач і повноважень особі, що приймає на себе відповідальність за їхнє виконання.

Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування,- в цю проблему ми розглянемо пізніше, - необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності й організаційних повноважень.

Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати наявні задачі і відповідати за їх задовільне вирішення.

Важливо усвідомити, що делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особі, на яку покладено відповідальність за рішення будь-якої задачі, не обов'язково виконувати її особисто, вона залишається відповідальною за задовільне завершення роботи.

Якщо передбачається, що будь-яка особа прийме відповідальність за задовільне вирішення задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво виконує це шляхом делегування повноважень разом з задачами.

Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання визначених задач.

Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами й усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього Середовища, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі Формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.

У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень у такому значному ступені, що необхідно розглянути відношення між рівнями повноважень, що виявляються у виді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні й апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різноманітних формах.

Лінійні повноваження - це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншх підпорядкованих.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів керування організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

Перед тим , як визначити штабні повноваження, коротко роздивимося походження адміністративного апарата.

Адміністративний апарат виконує так багато функцій у сучасних організаціях, що усі їх неможливо перерахувати. Проте можна класифікувати штабний апарат за двома або трьома основними типами, з огляду на функції, що він виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий й особистий апарат, що іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Проте варто пам'ятати, що на практиці не часто можна провести різку межу між цими типами.

Класифікації консультативного, обслуговуючого й особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямків його використання.

Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використовувати спеціалістів без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, рівнобіжні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто мають апаратні повноваження в деяких областях, а голова штабного апарату має лінійні повноваження у відношенні самого апарату.

Число робітників, що підпорядковуються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним чином обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - робітник повинен одержувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.

Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким обсяг повноважень повинний відповідати делегиваній відповідальності.

2.2. Будова організації.

Побудова організацій.

1.Варто вибирати таку організаційну структуру, що відповідає стратегічним планам і забезпечує їй ефективну взаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей.

2.Структура організації не може залишатися незмінної, тому що змінюється як зовнішнє, так і внутрішнє її