3.Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури керування. Традиційною структурою бюрократії є функціональна організація, при котрої остання розбивається на підрозділи, що виконують спеціалізовані функції.

4.Оскільки чисто функціональні структури виявилися не занадто ефективними, великі організації перейшли до використання дивізіональних структур. Основними типами такої структури є дивізіональні структури, орієнтовані або на різноманітні види продукції, або на різноманітні групи споживачів, або на різноманітні регіони. Вибір на користь тієї або іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації.

5.Структури, що передбачають міжнародні відділення, частіше усього використовуються в ситуаціях, коли обсяг закордонних продажів фірми відносно невеликий у порівнянні з продажами усередині країни. Коли обсяг закордонних продажів істотно зростає, найбільш приємлимою стає глобальна організаційна структура.

6.Переваги бюрократичних структур управління складаються в чіткому поділі праці, ієрархічної співпідпорядкованості співробітників і органів управління, фаховому росту, що базується на компетентності, і в упорядкованій системі правил і стандартів, що визначають функціонування організації. Потенційні негативні впливи бюрократичних структур на функціонування організації, складаються в жорсткій заданості поводінки, складностях зв'язку усередині організації і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація зштовхується зі швидкими змінами навколишнього середовища або високотехнологічної продукції.

7.Деякі проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені при введенні органічних або адаптивних структур.Основні типи адаптивних структур - це проектна організація, матрична організація і конгломерати.

8.У проектній і матричній організації відбувається накладення спеціально створених, тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Накладення повноважень деколи призводить до боротьби за владу, конформізму при прийнятті групових рішень і надмірних витрат.

9.Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній, аналізованих у якості окремих економічних центрів. Основна, матрична фірма купує і продає дочірній фірмі у відповідності зі своєю стратегією росту.

10.Багато великих організацій використовують складну складову структуру, що складається зі структур різноманітних типів.

11.У рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізацію повноважень з тим, щоб дати нижчестоящим керівникам право самим приймати важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають у поліпшенні взаємодії й обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (тобто по вертикалі), підвищення ефективності процесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенню підготування керівників різних рівнів. Децентралізовану структури доцільно застосовувати тоді, коли оточення організації характеризується динамічними ринками, конкуренцією при наявності диверсифіцірованої продукції, а також технологією, що швидко змінюється. Доцільність введення таких структур також росте в міру збільшення розмірів організації і її складності.

12.Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно, а організація щодо невелика, то для неї може виявитися кращої централізована структура управління. Переваги централізованої структури складаються в економічно ефективному використанні персоналу, високого ступеня координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності й у зменшенні можливості того, що підрозділи почнуть рости на шкоду організації в цілому.

13.Для того, щоб використовувати переваги спеціалізації потрібна ефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій, що діють у стійкому навколишньому середовищі і використовуючих технології масового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою і встановленням правил і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, що діють у більш мінливому навколишньому середовищі та використовуючі різноманітні технологічні процеси, і технології випуску окремих виробів, найчастіше вважають більш правильним проводити інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різноманітних комітетів і проведення нарад між відділами.

3. Функція мотивації в управлінні.

3.1. Сутність і зміст мотивації.

Менеджерів часто називають виконавчими керівниками, тому що головний сенс їх діяльності — це за-безпечити виконання роботи відповідною підприємницькою організацією. Мотивація — це процес спонукання себе і ін-ших до діяльності по досягненню особистих цілей або цілей підприємства.

За тисячу років до того, як слово "мотивація" ввійшло в лексикон керівників, було добре відомо, як можна впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Най-першим із застосовуваних засобів був метод "батога і пряни-ка". В міру покращання життя керівники почали розуміти, що простий "пряник" не завжди примушує людину працю-вати старанно. Цей факт змусив спеціалістів в галузі управ-ління шукати нових вирішень проблеми мотивації в психо-логічному аспекті.

Більшість психологів погоджується, що загальнолюдські потреби можна класифікувати як первинні і вторинні. Пер-винні потреби є по своїй природі фізіологічними і, як прави-ло, природженими. Прикладом можуть служити потреби в їжі, воді, диханні, сні та сексуальні потреби. Вторинні потре-би по природі своїй психологічні. Можна навести приклади потреб в успіху, повазі, прихильності, владі, приналежності до відповідного оточення людей. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні усвідомлюються з досвідом.

3.2. Змістовні теорії мотивації.

Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, що спонукають людей до дії, особливо при визначенні обсягу й змісту роботи. При закладанні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали праці трьох людей: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Відповідно до теорії Маслоу п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворюють ієрархічну структуру, що як домінант визначає поведінку людини. Потреби вищих рівнів не мотивують людину, поки не задоволені, принаймні, частково потреби нижнього рівня. Проте ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою.

Менеджери, що діють на міжнародній арені, також як і їх колеги, що діють усередині якоїсь країни, повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оскільки в різноманітних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, що діють на міжнародному рівні, повинні знати ці розходження і приймати їх до уваги.

Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам дуже корисний опис процесу мотивації, наступні експериментальні дослідження підтвердили її далеко не цілком.

Вважаючи, що